30.Психологические аспекты делегирования

Психологические проблемы, возникающие при делегировании: 1) Проблемы со стороны руководителя: а) кому поручить? и поручать ли вообще? Руководителю бывает больно смотреть, как работа, которую он делал за 20 минут, выполняется подчиненным за час и с худшим качеством, следовательно, возникает желание сделать самому. Руководителю необходимо понимать, что для получения свободного времени у него нет другого инструмента, кроме делегирования. б) как обеспечить качество исполнения ведь ответственность с вас не снимают? Необходимо наладить правильный контроль, следует понимать, что функция контроля может выполняться по-разному. в) боязнь за свой авторитет - «а вдруг мой подчиненный будет делать эту работу лучше, чем я?». Не бывает абсолютно одинаковых людей, если ваш подчиненный в чем-то сильнее вас, то вы хороший руководитель, поэтому нужно гордиться, а не стесняться. г) как делигировать? нужно научиться. 2) Проблемы со стороны подчиненного: для подчиненного появление новой задачи сопровождается дополнительной ответственностью, не всякий хочет брать ее на себя, поэтому могут быть предприняты следующие попытки: а) отказ под роговидным предлогом; б) халатное исполнение; в) невыполнение поручений вообще. В любом из этих случаев, нужно вызвать подчиненного и объяснить ему, что своим поведением, он лишает себя премии и возможности карьерного роста. Зачем нужно делегирование? Делегирование дает руководителю продолжительный выигрыш во времени. В ходе делегирования происходит обучение подчиненного т. е повышается его ценность для организации. Делегирование делает работу подчиненных более интересной. Делегирование содействует сотрудничеству. В целом делегирование называется великим координатором, оно помогает организации спасаться от перегрева и не допускать срывов.

31 Вопрос организация процесса делегирования

Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко представлять, каких результатов ожидаете от подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих вопросах и исходя из этого стройте контроль. Тут уже недопустима никакая либеральность. Если отчет должен быть представлен вам в среду в полдень, а он лег на ваш стол в 12.15, то он опоздал. Это не педантизм, как может показаться на первый взгляд, а важнейший пункт в обеспечении строгой дисциплины труда.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, — обязанности, которая и делает его руководителем.

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.

Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта “испорченного телефона”. Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу:

“Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить”

Как видно, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.