Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Экзамен по менеджменту

.docx
Скачиваний:
18
Добавлен:
25.09.2019
Размер:
555.42 Кб
Скачать

59) Семь основных характеристик организационной культуры(O’Reilly, Chatman, and Caldwell)

Инновации и готовность сотрудников к риску

Скрупулезность. Степень, в которой организация ожидает от своих работников точности при выполнении заданий, тщательного анализа ситуаций и внимания к «мелочам».

Ориентация на конечный результат. Степень, в которой руководство уделяет внимание результату, а не методам и процессам, используемым для его достижения. Ориентация на людей.

Ориентация на команды.

Агрессивность. Степень, в которой работники настроены на агрессию и конкуренцию, а не дружелюбие.

Стабильность. Степень, в которой руководство поддерживает статус-кво, вместо того, чтобы стремиться к достижению более высоких результатов.

2)Функции менеджмента: Планирование (целеполагания и формирования плановых заданий) Организация (постановки задачи и определения ответственных лиц формирования системы и структуры отчетности, а также методов принятия управленческого решения) Координация (сост. в согласовании, упорядочении разных элементов управляемой системы) Руководство Функция управления,формирования устойчивых горизонтальных функциональных взаимодействий в группе подчиненных и конфликторазрешения Контроль (наблюдения, а также определения вариантов реагирования системы в случае отклонений)

Воодушевление

Наделение властью и предоставление свободы (дистанционное присутствие менеджмента)

Поддержка и доверие

Организация обмена информацией

21) Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

22) Функции корпоративной культуры

воспроизводство лучших элементов;

оценочно-нормативная;

регламентирующая и регулирующая;

познавательная;

смыслообразующая;

коммуникативная;

рекреативная (как восстановление духовных сил)

12) Принципы управления (А.Файоль): Принцип скалярной цепи Принцип порядка Принцип равенства и справедливости Принцип долгосрочного найма (для наиболее ответственных работников) Принцип инициативы Принцип корпоративного духа

15)Дивизиональная структуры Преимущества Адаптируемы к потребностям клиентской аудитории (полипродуктовый вариант) Высокий уровень координации функциональных подразделений Децентрализация ППР Ограничения Снижение экономии масштаба Низкий уровень координации дивизионов Барьеры профессионального развития

1) Менеджмент — это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля.

менеджмент - это обеспечение выполнения работы с помощью других людей (М. Фоллетт).

8) Основные принципы Фредерика Тейлора.

1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.

2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.

3. Сотрудничество администрации с рабочими.

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.

22) Функции корпоративной культуры

воспроизводство лучших элементов;

оценочно-нормативная;

регламентирующая и регулирующая;

познавательная;

смыслообразующая;

коммуникативная;

рекреативная (как восстановление духовных сил)

39) Характеристики эффективности видения

Обозримость

Желательность

Возможность реализации

Целенаправленность

Гибкость

Простота формулирования (5 мин. – предельный период объяснения)

55) Алгоритм проведения трансформационных изменений (Коттер)

1 этап: «Установить срочным порядком» (Почему мы нуждаемся в изменениях?)

2 этап: Сформировать руководящую коалицию (Кто будет вести процесс?)

3 этап: Создать видение будущего (Как «выглядит» будущее?)

4 этап: Определить связь с будущим (Как вписаться в будущие изменения?)

5 этап: Дать возможность работать другим (Можно ли предоставить возможность самоконтроля?)

6 этап: Идентифицировать краткосрочные победы (Сможем ли мы реализовать данные «хиты» в любом другом месте?)

7 этап: Консолидироваться и реализовать программу ускорения (Экспериментирование в работе, а что дальше?)

8 этап: Закрепить новые подходы к организации деятельности и вновь сформированные ценности (Как интегрировать новый персонал?)

46) Лидерство - способность изменять поведения др. людей (ведомых) вопреки их воле. Способность влиять, мотивировать ведомых к результативной деятельности

Мотивация – активизация имплицитных возможностей сотрудника в направлении рабочей активности (внутренняя активация и внешняя)

Властвование –занимать главенствующие положение позволяющие управлять и распоряжаться.

41) Три подхода к лидерству

Одномерный подход к лидерств (навыки и компетенции самого лидера)

Двухмерный подход к лидерству Результативное лидерство определяется комплиментарностью свойств лидера и свойств ведомых.

Трехмерное лидерство : Результативное лидерство определяется комплиментарностью свойств лидера, свойств ведомых и ситуационной изменчивостью

49) Способности результативного лидера (Т .Питерс)

1 Умение «видеть с вертолета» значит:

Идентификация организационной миссии

Определение стратегического ландшафта как источника наиболее значимых угроз и возможностей

Определение временных горизонтов

Идентификация собственных задач

2 Умение фантазировать

3 Здравый смысл

4 Умение добиваться от людей выполнения ранее достигнутых договоренностей

48) Теория личных качеств (Р. Стогдилл, 1948)

ум , господство над ситуацией , уверенность в себе

энергичность, знание дела

Теория личных качеств (О.Тид)

физическая и эмоциональная выносливость, понимание цели

энтузиазм, дружелюбие и привязанность, порядочность

47) Формы власти (Френч, Рейвен)

Власть подчинения

Власть поощрения

Экспертная власть

Харизматическая власть

Традиционная власть

50) Развитие двухмерного подхода к лидерству

Начало двадцатого века

разделение сотрудников на две группы: «средний» и «новый»

Конец 40-х

не существует универсальных лидерских свойств

1950-1980

концепция Д. Макгрегора и Р. Оучи

Начало 1990-х

развитие компетентностного подхода

52) Двухфакторное представление мотивации Фредерика Герцберга Гигиенические параметры Ф. Герцберга и физические условия труда Ф.Тейлора

Динамическая природа факторов мотивации

Изменение мотивационных приоритетов

51) Пирамидальное представление иерархии потребностей

Последовательная актуализация потребностей

Мотивационный прогресс и регресс

Подход А. Маслоу

Концепция К. Альдерфера

53) Процессуальная группа мотивационных представлений

Теория ожидания В.Врума:

25) Ценностно-целевой организационный контекст

Доминирующая культура Содержит базовые ценности, разделяемые большинством работников организации

Субкультуры Формируются в рамках подразделений и профессиональных групп, территориальных единиц и отделов, а также функциональных департаментов

58 Типы культур (Зонненфельд Д.)

Бейсбольная команда(характерна быстрая обратная связь, ценятся талант и новаторство)

Клубная культура(ценятся преданность, опыт)

Академическая культура(характерны трудолюбие и профессионализм)

Оборонная культура(предоставляет хорошие возможности продвижения для людей, склонных к риску)

56) Барьеры изменений: голова, сердце и руки

Изменения происходят на трех «аренах»

Стратегия/имплементация изменений Барьеры изменений

57) Организационный регресс (Вейцель и Джонсон)

5 стадий организационного регресса

Стадия 1: «Ослепление» – организация не способна признать внутренние и внешние проблемы, что угрожают ее конкурентному преимуществу в долгосрочной перспективе

Стадия 2: Инертность – несмотря на явные признаки отрицательной динамики, такие как снижение объема продаж или прибыльности, топ-менеджмент минимизирует собственные усилия в направлении проблемной области

Стадия 3: «Неисправность» действий – высока вероятность ошибочных решений в результате развития конфликтной ситуации в рамках управленческой команды или позднего реагирования

Стадия 4: Кризис – к тому времени, когда данный период наступил, только радикальные изменения стратегии и структуры могут остановить падение

Стадия 5: Растворение – падение необратимое и любимые управленческие действия нерезультативны

20) Понятие открытой системы.

Открытая организационная система имеет связи с внешней средой.

Любая организация является открытой системой, поскольку взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде информации, людей, капитала, сырья, энергии, оборудования, которые становятся элементами ее внутренней среды.

Часть ресурсов преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

27) Планирование – процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей.

Планирование дает ответы на вопросы: что необходимо сделать? За какой период времени? Какие ресурсы необходимы? Каким должен быть результат?

Прогнозирование - это разработка прогноза; в узком значении - специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо процесса.

33) Матрица М. Портера направлена на выбор конкурентной стратегии, исходя из вида конкурентного преимущества (экономия/дифференциация) и типа рынка (широкий/узкий). Данный шаг следует выполнять в сочетании с анализом конкурентной структуры отрасли. При этом, стратегия экономии связана с усиленным разносторонним контролем, стратегия дифференциации — свободу действий работников, а стратегия фокусирования предполагает интенсивные связи с покупателями.

Стратегии на функциональном уровне направлены на реализацию стратегий бизнес-единиц. Так, при выборе стратегии дифференциации служба персонала акцентирует внимание на привлечении новых работников и подготовке менеджеров к соответствующему направлению развития, а стратегии экономии соответствует стабилизация коллектива и стимулирование роста производительности труда.

3) Работа, которую необходимо делегировать (Б. Нельсон)

Излишне скрупулезная работа

Сбор и селекция информации

Задания, повторяющиеся из дня в день (рутинная работа)

Представление Вас на мероприятиях

Будущие обязанности и функции

Работа, которую нельзя делегировать (Б. Нельсон)

Видение перспектива и формирование стратегических целей

Благодарность за успешное выполнение задания

Оценка результатов, обучение и консультирование

Задания. Сопряженные с ценностным компромиссом

Работа, порученная лично Вам

Работа, требующая конфиденциальных знаний

9) Новации Ф.У. Тейлора

Измерение интенсивности работы

Определение бюджетов капитальных затрат

Введение финансового контроля

Анализ прибыльности

Введение научной организации труда

Категоризация рабочего персонала

Научный подход к найму, обучению и оплате трула

13) Ч. Бернард «Функции руководителя» (“The functions of the Executive”)

Пропагандирует идеи неформального лидерства

«Идеальный менеджер – это личность, подобная библейскому Моисею, способная вывести из плена рабского труда за заработную плату к земле обетованной труда ради самореализации»

11) Школа административного управления. Принципы управления (А.Файоль): Принцип скалярной цепи Принцип порядка Принцип равенства и справедливости Принцип долгосрочного найма (для наиболее ответственных работников) Принцип инициативы Принцип корпоративного духа М.П.Фоллет (связующее звено научного управления и эпохи социального человека) Единица общества не изолированный, а «групповой» индивид «Духовное единение», «групповое мышление» и «коллективная воля» как основные категории управления Демократия – развитие общественного сознания, а не индивидуализма «Новое государство»: рассмотрение групповых конфликтов Обращение к «человеческой» стороне производства

32) Существует немало подходов к разработке миссии. - Миссию разрабатывают собственник и топ-менеджеры, которым он доверяет. В результате обсуждения рождается некий общий документ, отражающий разные интересы участников. Когда достигается единомыслие по всем вопросам, миссию представляют коллективу. - "Генералитет" компании рассматривает множество вариантов формулировки миссии, предложенных каждым сотрудником. Далее самые плодотворные мысли сводятся в единый документ и доводятся до совершенства, часто с помощью внешних консультантов. - Исключительно высшие управленцы компании вместе с владельцами методом "мозгового штурма" под командованием сторонних консультантов разрабатывабт миссию, которую позже доводят до сведения сотрудников. - Формируется рабочая группа из руководящих работников, специалистов, нестандартно мыслящих сотрудников и при обязательном участии координатора-консультанта. Группа в ходе дискуссий создает черновой документ и передает его координатору, который доводит документ до рабочего состояния и выносит на утверждение. - Миссию компании формулирует лично владелец бизнеса при ненавязчивом участии внешнего консультанта.

14)Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y». Основные положения теории «X»:

– жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;

– человек стремится избегать работы;

– для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

– сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;

– в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основные положения теории «Y»:

– при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;

– при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

– лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

– нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;

– трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

17) Виды и примеры организационных структур

Функциональная структура Karolinska Hospital (Стокгольм)

Дивизиональная структура General Motors

Nestle Jonson &Jonson Microsoft

Матричная структура IBM Unilever

Сетевая (модульная) структура Nike

Альянсы в автомобильной отрасли

Dell

Горизонтальная (процессная) структура: Info-Tech Ford Motors AT&T

Горизонтальная (процессная) структура

Преимущества

Гибкость и оперативное реагирование на требование заказчика

Cистемное видение сотрудников

Улучшение качества жизни HR

Ограничения

Значительные затраты времени на определение центрального процесса

Требует изменений в философии компании, ее структуре, информационной системе, а также системе поощрения и контроля

Требует значительной подготовки HR

Миссия – это смысл существования организации, в котором выражается отличие данной организации от других, ее социальная роль.

Ключевые элементы, из которых состоит миссия организации.

1. Определение всех сфер деятельности, в которых планирует работать организация.

2. Стратегические цели, которые устанавливает организация, определение ключевых показателей, которых стремится достичь организация в будущем.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия устанавливает суть общекорпоративных ценностей. К таким ценностям относятся специальные знания и навыки.

4. Круг влияния. Миссия устанавливает группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует развитию организации.

5. Основные виды деятельности организации.

6. Основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь организацией в будущем. Необходимо также выявить основные недостатки, которые планируется ликвидировать в первую очередь.

54) Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

"Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. Необходимо найти и объединить движущие силы организации и минимизировать сдерживающие силы. "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. "Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне.

24) Основные характеристики организационной культуры 1. Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человек действует, исходя из своих интересов. Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к группе и не может считать себя свободным от нее. 2. Зона власти - степень неравенства между людьми, которую население конкретной страны считает допустимой или ненормальной. 3. Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления избежать ситуаций, в которых люди чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлекцией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью к чужим мнениям) 4. Мужественность/женственность. Эта характеристика устанавливает степень восприимчивости культуры к особенностям, присущим женской модели поведения. 5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

23) Организационные ценности - это представление о полезности и предпочтительности для реализации миссии организации тех или иных средств, форм и методов, а также культурных свойств членов этой организации. Организационная культура как бы заключает в себе определенную шкалу ценности этих средств, форм, методов и свойств. Сопоставление ценности в организационной деятельности знаний и интуиции в разных культурах дает следующие результаты:

1) Специальные знания играют решающую роль. Это культура, базирующаяся на знаниях.

2) Специальные знания и интуиция равноценны. Это культура, сочетающая знания и интуицию.

3) Им унция играет решающую роль. Это культура, базирующаяся на интуиции.

45) Теория личных качеств различает в человеке лидера при наличие в нем определенных качеств и характеристик. Существуют черты, которые в некоторой степени встречаются в лидерах чаще, чем в других людях: амбиции и энергия

желание быть лидером

честность и прямота

самоуверенность

интеллект

+ наличие опыта и знания, относящихся к работе и сфере ответственности лидера

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ - в большей степени, чем IQ, опыт и знания или любой другой отдельный фактор - может предсказать, кто станет лидером!

Период

Концепция

Подход к работнику

1920-1940

Управление кадрами

Носитель трудовой функции, Живой придаток машины

1950-1970

Управление персоналом

Субъект трудовых отношений личность

1980-1990

Управление человеческими ресурсами

Ключевой стратегический ресурс организации

Начало 21 века

Гуманистическая концепция

Не люди для организации, а организации для людей

60) Эволюция гуманистического подхода в менеджменте

5) Межличностные ролевые установки

Номинальный глава

Символический глава; обязан исполнять ряд постоянных обязанностей правового или социального характера

Прием посетителей; подписание юридических документов

Лидер

Отвечает за мотивацию и активизацию работы подчиненных; отвечает за кадровое обеспечение и обучение персонала; выполняет связанные с этим обязанности

Выполнение практически всех видов деятельности, предполагающих наличие подчиненных

Связующее звено

Поддерживает созданную им сеть внешних контактов и источников информации, обеспечивающих помощь и поставляющих информацию

Получение почты; налаживание внешних связей правления директоров компании; другие виды деятельности, связанные с контактами вне организации

7) Эволюция управленческих представлений

4) Ролевые установки, связанные с принятием решений

Предприниматель

Изучает компанию и среду, в которой она действует, участвует в поиске потенциальных возможностей; руководит разработкой конкретных проектов

Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ

Ответственный за отсутствие сбоев в работе

Отвечает за принятие мер в случае, если компания сталкивается с непредвиденными проблемами

Организация выработки стратегии и анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций

Распределяющий ресурсы

Отвечает за распределение организационных ресурсов всех видов -- практически, принятие или утверждение любых важных организационных решений

Составление планов; получение разрешений; осуществление мероприятий, связанных с формированием бюджета

Участник переговоров

Представляет организацию в ходе важных переговорах

Участие в переговорах по заключению договоров

Старая организация

Современная организация

Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена.

Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена.

Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности.

Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности.

Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.

Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.

Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.

Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.

Упор на приказ и интуицию.

Упор на коллективную работу и рациональность.

26) Социальная ответственность — обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса. Например, ассоциации собственников ресторанов и отелей США предпринимают совместные проекты по строительству домов для бездомных.

Алгоритм создания кодекса корпоративной культуры.

1) «Этап прощупывания почвы» получение информации от первых лиц компании и собственное наблюдение

2) «Этапом постановки задач» сформулировать задачи, которые предполагается решить с помощью кодекса

3) «Этап формулировки корпоративной идеологии» определение форму и содержания корпоративного кодекса в целом

4) «Этап создания стандартов поведения» вариант-подобие правил поведения, который можно взять за основу

5) «Сбора фактической информации» создание истории компании, точной и системной формулировки видов деятельности компании, упорядочения структурной организации компании и др.

6) «Этап "придания формы"» как будет выглядеть кодекс в окончательном варианте, дизайн

7) «Презентационный» этап обнародования сотрудникам компании

29) "Ориентационная папка", своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. В нее войдут функциональные обязанности новичка, "Положение о персонале", "Правила внутреннего трудового распорядка", инструктаж о коммерческой тайне, ознакомление с другими регламентирующими внутрифирменными документами.

37) Матрица BCG— инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

«Звезды»: Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать.

«Дойные коровы»: Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

«Собаки» Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» «Темные лошадки»: Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

34) Стратегия лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Однако несмотря на низкие цены с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

35) Стратегия дифференциации означает не только, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Вам необходимо знать, что ценится покупателем. Если вы добились успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителя вашей продукции. Вы создадите группу постоянных покупателей, почти что мини-монополию. Это в свою очередь предполагает, что в данной отрасли может быть несколько успешно действующих предприятий, использующих дифференциацию. Это можно представить себе как деление покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления.

Главный минус это легко скопировать уникальность.

36) Стратегия фокусирования (фокусировки) подразумевает выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Она может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узком направлении (целенаправленное действие).

Широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, а сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас в фокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам сегмент сократится.

44) Типы руководителей:

Харизматичный лидер: 1)как правило, без высшего образования, построивший бизнес с нуля своими руками 2)умеет вдохновлять людей 3)в компаниях с такими руководителями чаще всего случаются технические революции. 4) уверен в себе и обладает силой воли 5) всячески поощряет риск и новые идеи. 6)Подобный стиль руководства очень продуктивен на стадии становления бизнеса. В случае разрастания компании руководителю придется меняться, хотя, конечно, не кардинальным образом. Apple Стив Джобс. В США распространен. Дипломат : 1)основное внимание уделяет командной деятельности. 2)лучший тип руководителя для бизнесов, где работают высокообразованные специалисты . 3)характеризуется, компетентностью, способностью слушать. 4)Главной задачей является установка равноправных отношений с сотрудниками. 5) важные решения принимаются после обсуждений с сотрудниками. Коносуке Мацусита из компании Panasonic. В Японии распространен. Гуманист : 1) рассматривает компанию, как одну большую семью. 2) в компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу. 3) обычно нет каких-то штрафов, жестких систем для контроля сотрудников. 4) лучше всего применим в маленьких фирмах, так как с ростом компании руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом. Латинская Америка, Китай. Демократ: 1) готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам 2) достаточно тесно общается с коллективом, проводит с сотрудниками нерабочее время (бильярд, боулинг, рыбалка и так далее) 3) не ставит себя выше сотрудников. Все равны, и могут в любой момент высказаться 4) контролем занимается не только руководитель, но и те работники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже отчитываются о проделанной работе перед руководителем. 5)Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие. в Германии и США. Бюрократ: 1) четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует соблюдать. 2) типичным начальником, приказы которого нужно выполнять, не раздумывая. 3) никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. 4) бюрократ всегда должен обладать точными данными. 5) никаких решений не принимается на основе интуиции, все должно быть четко расставлено по полочкам. в Китае.

каждый из стилей управления характеризуется двумя параметрами: 1) степень заботы о людях(насколько серьезно руководители думают о подчиненных, прислушиваются к их мнению 2) важность производственных показателей: какую роль для руководителя играют показатели работы сотрудников (объем выпуска продукции, производительность труда, снижение издержек).

Всего 81 комбинаций но ученые выделили пять ключевых Рассмотрим их подробнее.

1.1. 1)уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе 2) не стремится внести какие-то изменения в деятельность организации и полагается на обстоятельства.

1.9. особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. 9.1. максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим. Он основывается на том, что люди - это винтики. Такой менеджер пользуется принципом "результат - это все".

Его подчиненные могут давать вполне неплохие результаты, но внутри коллектива будет расти недовольство существующей ситуацией

9.9. уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников. Компания Google, где для сотрудников созданы все условия для работы и отдыха.

5.5. проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей Такого руководителя можно считать идеальным типом, но он почти не встречается на практике.

Руководство

Лидерство

Осуществляется регуляция официальных отношений группы как некоторой социальной организации

Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе

Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды

Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)

Целенаправленный процесс, осуществляемый под контролем различных элементов социальной структуры

Возникает стихийно

Явление более стабильное

Явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы

Более определенная система различных санкций

Менее определенная система различных санкций

Процесс принятия решений значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой

Решения принимают непосредственно по групповой деятельности

Сфера действий руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе

Сфера деятельности лидера — в основном малая группа

40) Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

43) Модель П Херси и К Бланшара

В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, решать конкретные задачи, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать. Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива. Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь. Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.