1. Организация (как предприятие) – это есть функционально – целевая общность людей с присущей ей соц. структурой, каналами коммуникации, формирующиеся на основании разделения труда, специализации и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами и структурными подразделениями с целью удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.
Организация (как процесс) – это есть установление существенных связей среди людей, задач и видов деятельности, осуществляемой с целью интеграции организационных ресурсов для эффективного осуществления каких-либо задач. При этом осуществляется еще ряд задач:
распределение ответственности.
оптимизация связи.
поиск и нахождение синергии.
Синергия – дополнительный эффект, получаемый при объединении разнородных элементов в единую систему.
В рамках функции организации существуют подфункции:
разделение труда
департаментализация
делегирование полномочий
децентрализация
Разделение труда - качественная дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящая к обособлению и сосуществованию различных её видов. Разделение труда существует в разных формах, соответствующих уровню развития производительных сил и характеру производственных отношений.
Элементарный пример разделения труда – это конвейер.
Но помимо положительных эффектов у разделения труда сущ. и негативная сторона – монотонность. Для менеджера является задачей не допущения появления негативного эффекта разделения труда.
Размах разделения – либо кол-во операций, совершаемых рабочим в период рабочего цикла, либо время затраченное на рабочий цикл.
Глубина разделения – степень контроля над своими действиями. Чем меньше степень контроля, тем выше степень разделения труда, и наоборот.
Инструменты менеджера – чередования трудовой деятельности и обогащение, наложение дополнительной ответственности.
2. Департаментализация – подразделение; процесс распределения видоа деятельности в логичные производственные единицы для выполнения производственных задач.
В результате департаментализации формируется организационная структура организации.
Существуют различные виды:
функциональная деп-ция
по продуктовому принципу
по временному признаку
по территориальному признаку
по технологическому принципу (вертикальная интеграция, длинная технологическая цепочка)
по количественному признаку, по масштабу.
Преумещества:
знаем какой отдел чем занимается
четкость – знание какой отдел может предоставить ту или иную информацию.
Негативные проявления:
проявление группового эгоизма.
Появление «пробок». Причина в передаче результатов труда из одного отдела в другой, по цепочке.
3. Делегирование полномочий - это передача части полномочий или всей власти на время от руководителя к подчиненному +еще и передача задач рук-ля.
Предпосылки: 1. нехватка времени и придется передать часть задач
2. необходимость помощи экспертов (дорого) но если есть среди подчиненных то использовать его.
3. умение решать задачи по сложност, самообучение и передает часть задач подчиненным.
4. Рук-ль хочет отдохнуть и если умеют решать подчиненные , то им оставлять свои задачи.
Барьеры: 1. со стороны подчиненных
- (минусы) свои задачи и + задачи по сложнее рук-ля -- придется менять режим дня, и она не оплачивается (рук-ль не отдаст свою з/п, доп. нагрузка, руководить друзьями - работа сложная.
"+" может быть когда нибудь тебя выберут рук-лем, т.к. ты уже умеешь решать сложн.задачи.
2. со стороны рук-ля
- если (рук-ль) отдаст свои задачи подчиненным, то все равно ответственность остается; может быть такое. что подчиненные станут лучше рук-ля и в место него выберут одного из них, а рук-ля уволят; надо делиться властью, если ты подчиненным отдаешь часть своей работы.
3. со стороны орг-ции
Как бороться с барьерами: 1. отдавать полномочия - это не отдавать ему ответств., отв-сть остается у рук-ля
2. овральность делегирования, сезонный хар-р. Делегир. - это пост. практика, должна быть всегда, а не по сезонам.
3. делегир. надо делать публично.
4. Децентрализация - это передача ресурсов и задач сверху вниз от вышестоящих уровней управления к нижестоящему.
Централиз. - решение в высших уровнях.
Децентрализ. - решение равномерно распределено (объективный процесс для развития орг-ции.)
5. Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.
В функцию мотивации входят содержательные и процессуальные теории.
Содержательные теории:
Иерархия потребностей А. Маслоу.
Двухфакторная модель Херцберга
Теория мотивации Мак-Клеланда.
Процессуальные теории:
Теория ожидания В. Врума.
Расширенная теория ожидания Портера.
Теория справедливости Адамса.
Теория усиления Скиннера.
Иерархия потребностей Маслоу.
Ф
изиологические
потребности – безопасность в жизни.
Для менеджеров удовлетворение
физиологич. потребностей значит
установления регламентированного
рабочего дня, достойной заработной
платы, осуществления определенного
уровня безопасности.Потребности в безопасности – безопасность от снижения своего жизненного уровня. Гарантия определенного уровня заработной платы, трудовые договоры, деятельность профсоюзов.
С
оциальные
потребности – человек общественное
существо – в организации человек
определяется в определенные группы, он является членом определенной группы в обществе.
Уважение своей социальной позиции – карьерный рост.
Потребность в самореализации – реализация не только профессиональных возможностей, но и своих определенных творческих качеств.
Существует принцип достаточности – это значит, что не обязательно работник должен удовлетворять свои потребности последовательно.
Двухфакторная модель Херцберга.
Херцберг в отличии от Маслоу был исследователь в области управления. Он проводил опросы работников различных производств. Он задавал два вопроса:
В силу каких причин работаете?
В силу каких причин будете работать лучше?
На основе ответов на эти вопросы придумал 2 фактора:
Гигиенические (поддерживающие) факторы. Эти факторы отвечают тому, зачем люди ходят на работу:
- хорошее отношение с начальством
- возможность вести личную жизнь
- наличие статуса
- безопасные условия труда
- повышение заработной платы действует как мотиватор в краткосрочном периоде.
Факторы – мотиваторы (побудители)
- возможность профессионального роста
- карьерного роста
- развитие личных качеств
- ответственность за результаты труда
- возможность самостоятельно регулировать свои цели.
Теория Мак-Клеланда.
Все потребности менеджера делятся на 3 группы:
потребности во власти – желание управлять
потребность в принадлежности – чувство коллектива, непосредственное отношение к нему.
потребности в успехе – добиваться результатов; ответственность за решения; выполнение целей.
У каждого из менеджера превалируют свои потребности: у кого-то сильней во власти, у кого-то в принадлежности, но самыми успешными считаются менеджеры у которых превалируют потребности в успехе.
Вывод Херцберга: Чем человек счастливее, тем он лучше работает.
Теория ожиданий Виктора Врума.
3 этапа процесса:
О
плата
труда
Результат труда
Вознаграждение
Человек затрачивает свои способности с целью получения вознаграждения.
Эти 3 этапа помогают раскрыть конфликт между менеджером и работником: работник оценивает свою работу с точки зрения свое усталости, а менеджер отталкивается от результата проделанной работы.
Работник оценивает:
Натурально-вещественный результат
Свой собственный результат, а не коллективный.
Менеджер оценивает:
Результат в денежной форме
Коллективный труд, а не отдельно взятого человека
В итоге: работник считает, что ему не доплачивают, а менеджер считает, что переплачивает.
В задачу менеджера входит предотвращения негативной стороны оплаты труда – важно, чтобы работник не был разочарован в своей заработной плате. Для этого менеджеру нужно ввести работника в дело, дать необходимую информацию, объяснить как оценивается его труд, работник должен знать какую сумму он получит, выполнив свой объем работы.
Работника волнует не только количество, но и валентность (валентность – способность атома присоединяться к другим атомам). У всех работников разная валентность. – менеджер должен оценить валентность каждого работника, т.е. вознаграждение должно быть валентным для работника.
Расширенная теория ожидания Портер, Лоулер.
1. Работник оценивает свое вознаграждение глазами других людей, ему важно мнение других. Если его вознаграждение оценивается высоко, то ценность вознаграждения возрастает и наоборот. Действует эффект мультипликатора. (вознаграждать желательно публично, а наказывать отдельно)
2. Для работника важна вероятность получения вознаграждения. Что бы работник был доволен и уверен, менеджер должен дать ему эту уверенность в вознаграждении.
3. Сам труд может быть вознаграждением, менеджер должен превратить труд в «игру». Работник должен получать удовлетворение от работы.
Вывод: Чем лучше человек работает – тем он более счастлив.
Теория справедливости Адамс.
Личное вознаграждение/личный вклад ≥ вознаграждение других/вклад других
Вознаграждение важнее щедрости.
Вознаграждение должно быть равное, но быть справедливым для всех невозможно. Вывод: нужно делать так, чтобы к менеджеру не было претензий, по поводу вознаграждения, менеджер не должен никого обделять.
Функция руководства. Характеристика. Теория черт характера.
Руководство – это процесс, с помощью которого менеджер заставляет подчиненных работать для достижения определенных целей. При это функции осуществляется непосредственный контакт работника и работодателя.
3 группы теорий:
1. Теории черт характера
2. Поведенческие теории
3. Теории Случайностей
Они развеваются последовательно относительно друг друга.
В основе этих теорий лежит теория Мак–Грегора – модель «х» и модель «у».
«х» - люди ленивые, не профессиональные, не имеют самоконтроля, боящиеся ответственности. Таким работникам необходим жесткий метод управления. «х» соответствует авторитарному стилю руководства.
«у» - работник, имеющий качество самоконтроля, самоуправления, профессионализм, творческий подход к работе, этот человек готов работать и делать то, что не контролируется. Управляется путем адекватного вознаграждения. «у» соответствует демократическому стилю руководства.
Теория черт характера.
Исследователями создавались опросы для работников разных сфер: «какими чертами должен обладать идеальный руководитель?»
На основании всех опросов результаты своих исследований представил Гизелли:
авторитарность (авторитетность) (2)
профессионализм (1)
образование (1)
самореализация (2)
самоуверенность (2)
решительность (2)
социальная защищенность (3)
«выходец из рабочей среды» (1)
инициативность (2)
финансовая независимость (3)
зрелость (1)
Но данный подход оказался теоретически некорректным, так как на практике большинство хороших, признанных руководителей не попадают под этот список. Несовпадение черт произошло из-за того, что менеджмент это еще и искусство. Стандартные люди чаще всего не могут найти нестандартные решения. Поэтому многие великие менеджеры были психически ненормальными людьми, так же как и многие люди творческой среды являются людьми с отклонениями в психике.