Делегирование полномочий

• Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

• Процесс делегирование часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента- «добиться выполнения работы другими лицами» ( М. Фоллет)

• Наука управления и его искусство во многом и состоит в том, чтобы правильно распоряжаться правом делегировать полномочия ( права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчинённым.

Ф.Р. Дцнаевский Фазы процесса реализации организационной функции:

• Инициация- от первого замысла организации к формированию аппарата управления;

• Ординация- до начала функционирования организации, определение состава и стимуляции исполнителей

• Администрация- текущее руководство деятельностью, установление распоряжений.

Какие-то принципы

Принципы единоначалия. Чем более полной является подотчётность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результат.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх»

Особенности делегирования полномочий руководителем

Процесс делегирования полномочий, его объём т сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс.

Руководители низшего звена ( supervisors), непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ.

Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

Организационная функция руководителя включают два основных аспекта:

• Организацию исполнения

• Организацию управления

Важность ОФ:

Необходимость в организационной функции – следствие групповой, совместной деятельности как таковой.

«Люди вынуждены объединяться в группы для того, чтобы выполнить работы, которые они не могут осуществить индивидуально. Они вынуждены объединить усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений.» -пишет Ч. Барнард

Должность должна включать:

• Чётко ограниченный круг задач, связанных с этой должностью

• Компетенция, соответствующая данной должности, т.е. сфера полномочий, в рамках которой он может правильно решать поставленные перед ним задачи.

• Ответственность, которую несёт сотрудник в соответствии с задачами и компетенцией.

• Поставленная цель с точки зрения задач и компетенции, вязанных с этой должностью.

Виды инструкций:

Рабочие- определяются порядок действий, использования средств труда, взаимодействия со средствами управления.

Методические- определяют порядок преобразования информации.

Должностные инструкции- результат регламентирования.

…….. эффектов использования методов организационной функции

• Методы предназначены для создания организационной основы деятельности

• Регламентирование- закрепление функций за определёнными исполнителями

• Нормирование- установление нормативов выполнения работ

• Инструктирование- ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм

Этапы организационного процесса по Г. Кунцу

• Установление целей предприятия

• Формирование производных целей планов и направлений

• Классификация деятельностей и их группировка

• Наделение руководителей каждой группы полномочиями

• Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи

Ф.Р. Дунаевский: Фазы процесса реализации организационной функции

• Инициация – от первого замысла организации к формированию аппарата управления;

• Ординация – до начала функционирования организации, определение состава и стимуляции исполнителей;

• Администрация – текущее руководство деятельностью, установление распоряжений.

Оптимизация процесса делегирования:

• Восприимчивость и возможность воспринимать мнение других, что означает не просто делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения

• Готовность передать просто принития решения означает, что руководитель полно, те администратор передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и принятие же исполнителями права на допустимую самостоятельность

• Допущение права подчиняемых на ошибку. Така как человеку свойственноо ошибаться, человеку нужно давать это право. А проблему стоит рассматривать как издержки роста и квалификации персонала

• Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным –отражением---не уверена, что так» ошибки «боязнь риска»)

• Гтовность постоянно совершенствовать контроль подчинения

Администрация должна внести абсолютную ясность в вопрос о том, какие конкретные задачи решаются на каждом рабочем месте, на каждой должности.

Как только задачи определены, можно протестировать сотрудников на предмет проверки их способностей и квалификаций в решении этих задач, а заодно и тех, которые могут появиться на этом рабочем месте в будущем.

Определение границ диапозона делегирования

• Определение границ диапозона делегирования входит в обязанности руководства предприятия, а не отдельного начальника

• Делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника

Разветвленная сеть диапозона делегирования, охватившая всю организацию, служит основой партисипативного менеджмента, основанного на широком привлечении рядовых сотрудников к принятию управленческих решений.

Подобная сеть – прекрасный инструмент организаторской работы менеджера. Но станет еще более надежным, если делегированные задачи найдут отражение в особом документе – в описании должности.

Вопрос определения объема ответственности, которую несет индивид, занимающий конкретную должность, входит составной частью в диапозон делегирования и степень его ответственности.

Существует 2 вида ответственности: ответственность за действия и ответственность за руководство.

Ответственность за действия несет сотрудник: он, а не начальник, должен отвечать за все, что сделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий.

Ответственность за руководство несет начальник: он отвечает за то, как он осуществляет свои обязанности начальника. За ошибки своих подчиненных он несет ответственность в том случае, если допустил ошибки при выполнении своих обязанностей руководителя.

В описании должности содержатся следующие данные:

1. Название должности

2. Звание или степень, связанные с должностью

3. Отношения подчиненности

4. Отношения передачи информации по инстанциям

5. Цель, которая в рамках общей цели связывает эту должность с предприятием

6. Замещение при отсутствии или болезни человека, занимающего эту должность

7. Действительные задачи и соответствующая компетенция для осуществления своих задач

Роль информации в делегировании:

• Принцип руководства с делегированием ответственности подразумевает функционирующий информационный поток, который направлен как сверху вниз, так и наоборот

• Только правильно организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями

• Без соответствующей и достаточной информации начальник потерял бы контроль за подчиненными ему диапозонами делегирования

• А сотрудник без соответствующей достаточной информации был бы не в состоянии выполнять свои обязательства

• Кроме информации снизу вверх (от сотрудников начальнику) и сверху вниз существует так называемая поперечная информация. Это означает, что должностное лицо из одного подразделения информирует должностное лицо из другого подразделения непосредственно (а не через руководителей). И это во многом облегчает работу отдельных участков, находящихся на разных ступенях иерархии, и дает сотрудникам возможность наиболее оптимально осуществлять свои функции.

Психологические требования к функции принятия решения:

1. Психологическая характеристика процессов управленческого принятия решения

2. Специфика управленческого принятия решения

3. Типология управленческих решений

4. Психологические рекомендации

Концепции принятия решения

1. Школа социальных систем подчеркнула важность решений в жизни организаций, определила деятельность руководителя как создание ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации. (Г. Саймон). Решение в этой концепции понимается как одна из важных управленческих функций.

С. Янг

Концепция принятия решения рассматривает решение как этап переработки информации, входящий во все основные управленческие функции и включающий три механизма: выработку решений, согласование решений и контроль.

Психология о принятии решения

• Принятие решений – особый вид психической деятельности, направленный на выбор способа достижений поставленной цели и мотивирования исполнителя.

• Лица, разрабатывающие решения – специалисты (конструкторы, менеджеры)

• Лица, оценивающие решения – эксперты (консультанты)

• Субъекты решения – лица, имеющие право инициировать решения и их реализовывать (руководитель, директор)

Смысловые значения принятия решения (их 2):

1. Решение – это процесс выбора из нескольких вариантов множества

2. Решение – это результат конкретного выбора

Виды решений (в психологии различают):

1. Личные решения, направленные на достижение личных целей (1 – ежедневные, очевидные и незначительные решения; 2 – стратегические решения о выборе профессии, стиля жизни).

2. Деловые решения – политические, экономические, финансовые, юридические .

3. Управленческие (предназначенные для изменения управляемых факторов и имеющие синтетический характер).

Характеристики решения:

• Элемент множества альтернатив

• Нормативный документ, регламентирующий действия

• Устные или письменные распоряжения

• Регламентируемая последовательность действий

• Реакция на раздражение

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления (индивида или группы), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению проблем на основе знаний, объективных законов и информации о его состоянии.

Составляющие профессионального управленческого решения:

• Субъект (инициатор) решения --- руководитель

• Объект решения ---исполнитель/подчиненный

• Предмет решения --- информация, тема или процесс

• Цель подготовки и реализации решения

• Персонал, для которого реализуется решение

Сущность управленческих решений можно представить следующим образом:

• Процесс управления организацией

• Управленческие решения

• Управленческие воздействия (касающиеся качества ресурсов организации, способов применения ресурсов, условий их применения)

• Цели управления организацией

Структура решения:

• Форма и наименования

• Констатирующая часть (цели и причины появления решения)

• Информационная часть (комментирующие или объясняющие сведения)

• Постановляющая часть (перечень заданий, главы, статьи, пункты)

• Атрибуты ответственного лица (должность и др.)

Ориентация решений на потребности человека и набор жизненно важных элементов (технических, биологических и социально-психологических)

Специфика управленческого решения. Решение назывется управленческим, если оно разрабатывается для социальной системы и направлено на:

• Стратегическое планирование

• Управление деятельностью людей

• Управление человеческими ресурсами

• Управление производственной и обслуживающей деятельностью

• Управление внутренними и внешними коммуникациями; управленческое консультирование

Особенности управленческого решения:

• УР как результат анализа, оптимизации, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы для достижения цели менеджмента

• УР как процесс – посик, группировка, анализ информации

• УР как явление – план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение

Социальная сущность управленческого решения – в механизме управления персоналом, который включает управленческие воздействия на интересы, потребности, установки, ценности людей для согласования их деятельности.

Экономическая – в требовании финансовых средств и затрат.

Организационная – разработка инструкций, наделения полномочиями, выделении ресурсов.

Правовая – соблюдении уставных документов.

Технологическая – обеспечении техническими и информационными средствами.

Управляющие воздействия – действия руководителей, которые направлены на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса.

Факторы, влияющие на эффективность операций (управляющего воздействия), можно разделить на 3 группы:

1. Качество активных средств воздействия

2. Способы применения активных средств

3. Условия применения активных средств

Сущность процесса принятия управленческих решений заключается в выборе руководителем цели и значений управляемых факторов, которые предшествуют управляющим воздействиям.

Приянтие управленческих решений – чрезвычайно чложный процесс, который сопровождается психологическими, организационными и техническими трудностями.

Действия связанные с выбором решения

• выполнить диагноз решаемой проблемы

• собрать информацию об альтернативах и факторах влияющих на результаты решения

• оценить последствия каждой организовывать коллективное обсуждение и решить множество задач

• определить участников выбора и их роли

Типы принимаемых управленческих решений

• Запрограмированное решение- принимаются с помощью стандартных процедур и правил

• Незапрограмированное – требует разработки новых процедур

• Интуитивные решения – основаны на чувствах и ощущениях

• Логические решения – основаны на чувствах и ощущениях

• Рациональные решения – принимаются на основе обьективного анализа проблемных ситуаций

• Допустимые решения – удовлетворяют всем обьективным ограничениям и могут быть реализованны на практике

• Недопустимые решения – нереалистические решения

Неразумные решения- не приводящие к достижению цели управления

• удовлетворительные решения – приводящие к достижению цели управления

• Оптимальные решения – обеспечивающие максимальную степень достижения цели упралвения

По параметру содержания

• разрешающие решения – по типу да и нет

• запрещающие – дают добро или накладывают запрет на теили иные предложения по решению проблемы

• конструктивные – выражают активную позицию руководителя по тношению к проблеме

По количеству участников УР

• индивидуальные административные которые могут быть авторитарными и партисипативными

• групповые – результат коллективного интеллектуального труда ( качественное и обоснованное решение но требует больших затрат)

В зависимости от сферы управленческой деятельности

• производственные решения ( выбор технологии производства)

• маркетинговые ( выбор рыночного сегмента)

• финансовые ( выбор оптимального портфеля ценных бумаг)

• по персоналу ( отбор и расстановка кадров)

Структурно-уровевая концепция УР

Структурно-уровневая организация описывает организацию процессов принятия решения в виде нескольких уровней:

• автократический

• автономный

• локально-коллегиальный

• интегральный

• матеколлегиальный

Формы поведения руководителя при принятии решения:

• исключающая ( включающая)

• метаколлегиальная

• интегративно-коллегиальная

• локально0коллегиальная

• автономная

• автократическая

Этапы принятия решения

• Определение проблемы

• Постановка цели

• Анализ факторов влияющих на принятие решения

• Разработка альтернатив

• Оценка альтернатив

• Выбор альтернатив

• Выбор альтернатив

• Реальзация решения

• Контроль результатов

Анализ факторов влияющих на приятие решения

• определить перечень всех факторов

• собрать информацию о значениях этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы

• установить природу источники возникновения и диапазон факторов

• разработать модели влияния неопрделенных факторов

Оценка альтернатив

• определить состав атрибутов для оценивания альтернатив

• определить тип шкалы для измерения каждого показателя

• определить количественные и качсественные показатели

• продумать последствия каждой альтернативы

Выбор алттернативы

• определить тип задачи принятия решения

• выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения

• сравнить альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов

• определить оптимальное или удовлетворительно решение

Реализация решения

• согласовать решение с исполнениями и реководителями других организаций

• утвердить принятое решение у вышестоящих руководителей

• разработать план реализации решения

• сформулировать задачи исполнителям

• мотивировать исполниителей

• осуществить контроль

Контроль результатов

• измерить фактические результаты принятого решения

• передать информацию о результатах руководителю

• сравнить фактические и требуемые результаты

• оценить реальную эффективность деятельности организации

Психологический смысл управленческих решений

Чтобы быть эффективным руководителем надо принимать решения которые:

• окажут наибольшее воздействе на ключевые результаты

• приведут к намного более выоским результатам чем запланированные

Психологические рекомендации

• Принимая решения следует задать себе 3 вопроса:

Каким будет результат?

Какова основная цель?

Какие другие возможности можно использовать?

Анализ ситуации

Проанализировать и определить:

• что может пойти неправильно

• препятствия с которыми есть вероятность столкнуться

• вероятность враждебной реакции со стороны персонала и конкурентов и др

• цена расходов

Основные трудности при решении проблем

• слишком много информации ( трата времени на поиски фактов не выявлены ключевые данные)

• нет перспективного планирования ( осознается нехватка времени недостаточность данных)

• не распознаются полезные идеи: сомнения в собственных идеях игнорирование чужих

Типичные ошибки УР

• Медленность отодвигание решения

• Недостаточный анализ возможных последствий

• Эгоцентризм в решениях ( ориентация на себя и свою выгоду)

• Приняте решения по вдохновению интуитивно

• Принятие решений на основе симпатий

• Уверенномть в непогрешимости и отказ от здравых советов

• Нежелание учиться на ошибках