Основные направления прикладных исследований

1. В промышленном производстве – проблемы управления и НОТ, проблемы формирования групп, психологический климат.

2. Сфера образования – анализ процессов социализации и десоциализации личности, профилактика противоправного поведения

3. Сфера укрепления семьи, подготовка к созданию семьи, исследование внутри семейных установок, регулирование отношений

4. Политическая психология

5. Оптимизация отношений между представителями разных этносов

6. Работа в рекламе и маркетинге

Планирование персонала должно дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ новой, более высокой квалификации?

Планирование персонала включает:

• Планирование привлечения и адаптация персонала

• Планирование высвобождения персонала

• Планирование использования персонала

• Планирование обучения персонала

• Планирование деловой карьеры

• Планирование безопасности персонала и заботы о нем

• Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале:

• Качественная потребность (определяется исходя из общей организационной структуры, штатного расписания и т.д)

• Количественная потребность (планируется посредством определения расчетной численности персонала и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период)

Методы расчета количественной потребности в персонале

• Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

• Метод расчета по нормам обслуживания

• Метод экспертных оценок

Данные о времени трудового процесса:

Численность рабочих = (Т_в/Т_пол)*К

Где Т_в - время, необходимое для выполнения производственной программы

Т_пол - полезный фонд времени одного рабочего

К - коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих = Н вр обсл * N (количество единиц оборудования) / Т ( фонд рабочего времени)

Метод экстраполяций

Состоит в распространении, автоматическом перенесении на будущее параметров (пропорций, тенденций изменений, например, на рынке труда), сегодняшней ситуации в области персонала

Метод опроса руководителей и экспертов

МОП - предполагает выяснение мнения руководителей подразделений о необходимом количестве и квалификации работников

МОЭ - основывается на простой или систематической оценке мнений независимых специалистов о перспективных изменениях персонала

Метод дэлфи (этапы и процедуры)

• Опрос группы компетентных лиц

• Анализ модераторами результатов опроса (статистический и математический, определение разброса мнений)

• Информирование экспертов о результатах опроса (индивидуально и коллективно)

• Вторичная экспертиза и оценка со стороны экспертов до сближения мнений экспертов

Штатно-номенклатурный метод

Метод базируется на установленных нормах, перечне должностей и позволяет повысить точность планирования

Проектирование кадрового состава:

• А - В + С = Д

• В - предполагаемое убытие персонала из-за ухода на пенсию, беременности, рождения детей, увольнения, переводов и повышения по службе или смерти

• С - предполагаемое пополнение персонала за счет вхождения в основной состав работников, вернувшихся со службы, декрета и т.д.

Формирование портрета идеального кандидата

• Физический облик

• Образование, квалификация, опыт

• Интеллект (ум, сообразительность, легкость мышления и т.п.)

• Специальные способности

• Интересы

• Черты характера

• Внешние условия (возможность командировок, наличие автомобиля и т.п.)

Определение каналов поиска:

• Интернет

• СМИ

• ВУЗы

• Знакомые

• Ярмарки вакансий

• «Цепочки»

• Headhunting

• Кадровые агентства

• Центры занятости

Примеры тестов

• 16-факторный опросник Кеттела

• Тест Люшера

• Методика Айзенка

• Методика Лири

Проведение собеседования

• Вводная часть

• Основная часть

• Тестирование

• Заключительная часть

Стрессовое интервью

Способы создания стрессовой ситуации в процессах проведения интервью:

1. Регулярное переспрашивание

2. Критика

3. Демонстрация сомнения и недоверия

Основные измерения УД руководителя

• Кадровое

• Деятельностное

• Производственно-технологическое

Функции руководителя в соответствии с первым (кадровым) измерением:

• Кадровые (управление персоналом)

• Дисциплинарные

• Воспитательные

• Арбитражные

• Психотерапевтические

Деятельностные функции:

• Целеполагание

• Планирование

• Мотивация

• Прогнозирование

• Организация

• Принятие решения

• Коммуникация

• Контроль

• Коррекция

Психологические требования к целеполаганию:

• Понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания

• Знать основные виды и типы целей ( по качеству и срокам)

• Знать основные правила постановки целей перед подчиненными

• Уметь планировать собственные действия и время

Вопросы для самоконтроля.

1. Организация представляет собой сложноорганизованную систему. Каковы ее подсистемы?

а)Техническая и социальная

б) Формальная, технологическая, информационная, внеформальная

в) В каждой организации свои

2. В чем сходство технологической и формальной подсистем организации?

а)В средствах, которыми пользуются люди, реализуя их цели

б)В совпадении статусов и содержания соответствующих им ролей

в)В их происхождении

3. Почему возникла технологическая подсистема организации?

а) Как следствие процессов разделения труда

б) Как результат соответствующих распоряжений высшего отраслевого руководства

в) Как компенсация несовершенства других подсистем организации

26.03

Важность ОФ

• Необходимость в организационной функции — следствие групповой, совместной деятельности как таковой

• «Люди вынуждены объединяться в группы, - пишет Ч. Барнард, - для того, чтобы выполнить работы, которые они не могут осуществить индивидуально. Они вынуждены объединять усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений.»

Основные задачи ОФ

1. Необходимость внесения в совместную деятельность должной организованности является непосредственной причиной феномена управления

2. Во-первых, необходимо распределять все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил свой вклад в нее, т.е. функциональное разделение труда.

3. Во-вторых, необходимо не только разделить, но и обязательно согласовать, соорганизовать индивидуальные вклады в общую цель.

Организационная функция руководителя включает два основных аспекта:

• Организацию исполнения

• Организацию управления

Делегирование полномочий

• Понятием делегирование полномочий обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

• Процесс делегирования полномочий часто рассматривается как сердцевина всей управленческий деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента - «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет)

• Наука управления и его искусство во многом и состоит в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным.

Специфика делегирования

• Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ.

• В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный делегирует инженеру.

• Во втором случает чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного.

Особенности полномочий (на слайде почти ничего не видно, так что если что простите:) )

• Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, предоставляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

• С одной стороны, ….... исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого.

• С другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств.

• Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.

Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель.

Особенности делегирования полномочий руководителем.

• Процесс делегирования полномочий, его образ и сложность определений, в основном, ….. уровнем руководителей, осуществляющего это проект.

• Руководители низшего звена непосредственно..................деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ.

• Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

Требования к делегированию

• Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководства до каждого подчиненного, тем более эффективными оказывается система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом

• Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

• Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальством за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности предприятия.

• Принцип... вот тут совсем не видно

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенции. Отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Пропускю Леля

Разветвлённая сеть диапазонов делегирования, охватившая всю организацию, служит основой партисипативного менеджмента, основанного на широком привлечении рядовых сотрудников к принятию управленческих решений.

Подобная сеть – прекрасный инструмент организаторской работы менеджера, но станет ещё более надёжным, если делегированные задачи найдут отражение в особом документе - в описании должности.

Обычные случаи.

Менеджер каждое утро распределяет работу в бригадах. Руководитель предприятия каждый вечер просматривает статистические сводки выполнения производственных заданий.

Исключительные случаи.

На предприятии ожидается получение большого заказа. Накануне его включения в производственную программу мастер обнаружил отсутствие четырёх квалифицированных рабочих, без которых невозможен нормальный процесс производства.

Исключительные случаи могут происходить не только с рядовыми, но и с руководящими работниками. Это события, решение которых находится во власти начальника, но от того какое именно решение он примет по данному вопросу, будет зависеть свобода действий и диапазон делегирования подчинённых и это также влияет на максимальное число людей.

Например, директор компании решил перенести начало обеда с 14 часов на 15 в целях соответствия с режимом работы предприятий смежников. Однако новый распорядок оказался неудобным всему персоналу, в результате чего возникли предконфликтные ситуации.

В исключительных случаях необходимо обсуждать проблему с сотрудниками перед принятием решения начальником. Сотрудники наряду с начальником принимают активное участие в поисках и принятии решения.

В действительности не всегда можно разделить обычные и исключительные случаи. Возникают пограничные ситуации, о которых на первый взгляд трудно сказать, идёт ли речь об обычном или исключительном случае.

Контроль в делегировании.

Делегирование ответственности предполагает наличие определённой системы контроля за исполнением.

Контроль является главным средством обеспечения руководства делегированным диапазоном. Для начальника контроль является базовым средством по обеспечению руководства и контроля за диапазонами делегирования сотрудников. В первую очередь контролируется правильность исполнения соответствующих обязанностей, как начальника, так и сотрудников.

В практике используются самые разные формы контроля, в том числе служебный надзор, контроль конечных результатов деятельности.

роль информации в делегировании.

Принцип руководства с делегированием ответственности подразумевает функционирующий информационный поток, который направлен как сверху вниз, так и снизу вверх.

Только правильно организованная информационная работа обеспечивает связь между подразделениями.

Без соответствующей и достаточной информации начальник потерял бы контроль за подчинёнными ему диапазонами делегирования.

А сотрудник без соответствующей достаточной информации был бы не в состоянии успешно выполнять свои обязанности.

Кроме информации снизу вверх (от сотрудников к начальнику) и сверху вниз (от начальника к сотрудникам) существует так называемая поперечная информация. Это означает, что должностное лицо из одного подразделения информирует должностное лицо из другого подразделения непосредственно (а не через своих руководителей). И это во многом облегчает работу отдельных участков, находящихся на разных ступенях иерархии, и дает сотрудникам возможность наиболее оптимально осуществлять свои функции.

Правила делегирования.

а)

б)

в)

Пример.

В обязанности начальника отдела кадров входит обязанность нанимать служащих определённой тарифной группы. На практике же он поручил этим заниматься одного из своих сотрудников, но это противоречит всем правилам. Если же он видит, что сотрудник более эффективно выполняет эту обязанность, то он должен поставить в известность вышестоящее руководство для того, чтобы изменить сферу компетенции каждого.

г) Начальник не должен вмешиваться в поиск решений, осуществляемый сотрудником, т.е. не должно быть никакой совместной разработки решений.

Однажды Рокфеллер посещал свои многочисленные заводы. Когда он пришёл к одному директору предприятия, последний занимался диктовкой письма. «Я не хочу Вам мешать», - сказал Рокфеллер, сел и слушал диктовку. Когда директор кончил диктовать, секретарша покинула комнату, Рокфеллер сказал: «Я должен Вас сейчас же уволить так как Вы расхищаете мои деньги», - «Как Вы можете это говорить?» - возмущенно воскликнул директор. «Вы сейчас диктовали письмо, - ответил Рокфеллер, - которое без сомнения мог бы написать Ваш ответственный исполнитель. В отличие от Вас он получает максимум 3000 долларов в год. Вы получаете в 10 раз больше и поэтому обязаны заниматься другими задачами. Если Вы выполняете задачи более низкого уровня, как эта диктовка, то Вы не можете выполнять свои собственные. Таким образом, деньги, которые я Вам плачу, выбрасываются в окно».

Контроль делегирования

Начальник осуществляет контрольные функции за деятельностью своих сотрудников в их диапазонах делегирования. Контроль направлен на то, обращает ли сотрудник внимание на основные положения принципа руководства с делегированием ответственности. Имеются две различные формы контроля:

• служебный контроль

• контроль результатов

Служебный контроль (выборочный контроль) – начальник посредством выборочного контроля проверяет правильность выполнения работ. На основе выборочного контроля руководитель может легко выяснить следующие моменты:

1. где имеются недостатки в действиях сотрудников

2. где необходимо усилить «служебный контроль» (это гарантирует предотвращение больших ошибок)

Контроль успеха (контроль результатов) – начальник регулярно контролирует результат деятельности сотрудника. Тем самым начальник определяет баланс деятельности сотрудника.

аргументы против реализации принципа делегирования ответственности:

Не видно ничего…

Хотят ли сотрудники взять на себя больше ответственности, не думают ли они в первую очередь о деньгах?

Не видно ничего

Выводы:

• Реализация организационной функции повышает качество управления.

• Делегирование ответственности является принципом, от которого зависит производительность, и поэтому появляются особые требования к сотрудникам.

• Кто оценивается на предприятии как самостоятельная личность, и кто хочет действовать самостоятельно, должен быть готов отвечать за свои ошибки и брать на себя ответственность за их последствия.

313 слайд –вопросы по прошедшей лекции(думаю они не нужны) к тому же плохо видно

Новая тема: ??? эффектов использования методов организационной функции.

Методы предназначены для создания организационной основы деятельности

Регламентирование – закрепление функций за определенными исполнителями

Нормирование – установление нормативов выполнения работ

Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм.

Определение границ диапазона делегирования.

Определение границ диапазона делегирования входит в обязанности руководства предприятия, а не отдельного начальника.

Делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника.

Вопрос определения объёма ответственности, которую несёт индивид, занимающий конкретную должность, входит составной частью в диапазон делегирования и степень его ответственности.

Существует два вида ответственности: ответственность за действия и ответственность за руководство.

Ответственность за действия несёт сотрудник: он, а не начальник, должен отвечать за всё, что сделал или не сделал в рамках делегированных ему полномочий.

Ответственность за руководство несёт начальник: он отвечает за то, как он исполняет свои обязанности начальника. За ошибки своих подчинённых он несёт ответственность только в том случае, если допустил ошибки при выполнении своих обязанностей руководителя.

. Выводы:

• Реализация организационной функции повышает качество управления.

• Делегирование ответственности является принципом, от которого зависит производительность, и поэтому появляются особые требования к сотрудникам.

• Кто оценивается на предприятии как самостоятельная личность, и кто хочет действовать самостоятельно, должен быть готов отвечать за свои ошибки и брать на себя ответственность за их последствия.

Неделегируемыми задачами руководства являются:

Решение о постановлении общей цели предприятия и её приспособление к изменяющейся ситуации.

Долго – средне - и краткосрочное общее планирование а также соответствующая стратегия.

Определение организационной структуры предприятия.

Концепция маркетинга.

Направление финансовой политики.

Кадровая и социальная политика.

Направления организации и управление.

Координирование подчинённых им диапазонов полномочий.

Выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководству предприятия.

…………..

Планирование персонала должно дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

• Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ новой, более высокой квалификации?

Планирование персонала включает:

• Планирование привлечения и адаптации персонала

• Планирование высвобождения персонала

• Планирование использования персонала

• Планирование обучения персонала

• Планирование деловой карьеры

• Планирование безопасности персонала и заботы о нем

• Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале:

• Качественная потребность (определяется исходя из общей организационной структуры, штатного расписания и т.п.)

• Количественная потребности (планируется посредством определения расчетной численности персонала и её сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период)

Методы расчета количественной потребности в персонале:

• Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

• Метод расчета по нормам обслуживания

• Метод экспертных оценок

Метод данных о времени трудового процесса

Численность рабочих = (Тн/Тпол)*К, где

Тн – время, необходимое для выполнения производственной программы

Тпол – полезный фонд времени одного рабочего

К – коэффициент пересчета явочной численности в списочную

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих = Н вр. бслуж. * N (количество единиц оборудования)/ Т (фонд рабочего времени)

Метод экстраполяции

МЭ – состоит в распространении, автоматическом перенесении на будущее параметров (пропорций, тенденций изменений, например, на рынке труда) сегодняшней ситуации в области персонала.

Метод опроса руководителей

МОП – предполагает выяснение мнения руководителей подразделений о необходимом количестве и квалификации работников.

МОЭ (экспертов) – основывается на простой или систематической оценке мнений независимых специалистов о перспективных изменениях персонала.

Метод Дельфи (этап процедуры)

• Опрос группы компетентных лиц

• Анализ модераторами результатов опроса (статистический и математический, определение разброса мнений)

• Информирование экспертов о результатах опроса (индивидуально и коллективно)

• Вторичная экспертиза и оценка со стороны экспертов до сближения мнений экспертов

Формирование портрета идеального кандидата:

• Физический облик

• Образование, квалификация, опыт

• Интеллект (ум, сообразительность, логика мышления и т.п.)

• Специальные способности

• Интересы

• Черты характера

• Внешние условия (возможность командировок, наличие автомобиля и т.п.)

Определение каналов поиска:

• Интернет

• СМИ

• ВУЗы

• Знакомые

• Ярмарки вакансий

• «Цепочки»

• Headhunting

• Кадровые агентства

• Центры занятости

Проектирование кадрового состава:

• А – В + С = Д

• В – предполагаемое убытие персонала из-за ухода на пенсию, беременности, рождению детей, увольнения, переводов, и повышения по службе, или смерти

• С – предполагаемое пополнение персонала за счет вхождения в основной состав работников вернувшихся со службы, декрета и др.

Штатно-номенклатурный метод

• Метод базируется на установленных нормах, перечне должностей и позволяет достаточно повысить точность планирования.

Метод тестов. Примеры тестов

• 16-факторный опросник Кеттела

• Тест Люшера

• Методика Айзенка

• Методика Лири

Проведение собеседования

• Вводная часть

• Основная часть

• Тестирование

• Заключительная часть

Стрессовое интервью

Способы создания стрессовой ситуации в процессе проведения интервью:

• Регулярное переспрашивание

• Критика

• Демонстрация сомнения и недоверия

• И т.д.

Основные измерения УД руководителей

• Кадровое

• Деятельностное

• Производственно-технологическое

Функции руководителей в *не видно* (кадровым)

• Кадровые (управление персоналом)

• Дисциплинарные

• Воспитательные

• Арбитражные

• Психотерапевтические

Деятельностные функции

• Целеполагание

• Планирование

• Мотивация

• Прогнозирование

• Организация

• Принятие решения

• Коммуникация

• Контроль

• Коррекция

Свойства делегирования:

• Полномочия делегируются не индивиду, а должности. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям кадрового состава.

• Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Это является прямым следствием признака единоначалия- в случае провала ответственность будет нести руководитель.

Принципы делегирования:

• Принцип единоначалия (чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты)

• Принцип уровня полномочий (решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не передаваться «вверх»)

Организационные функции:

• Организация исполнения

• Организация управления

Администрация должна внести ясность в вопрос о том, какие конкретные задачи решаются на каждом рабочем месте, на каждой должности.

Как только задачи определены, можно протестировать сотрудников на предмет проверки их способностей и квалификации в решении этих задач, а заодно и тех, которые могут появиться на этом рабочем месте в будущем.

Определение границ диапазона делегирования входит в обязанности руководства предприятия, а не отдельного начальника.

Делегирование не зависит от субъективных пожеланий того или иного начальника.

Виды инструкций:

• Рабочие –определяют порядок действий, использования средств труда, взаимодействия со средствами управления

• Методические- определяют порядок преобразования информации

• Должностные- результат регламентирвоания

Этапы организационного процесса по Г.Кунцу:

• Установление целей предприятия

• Формулирование производных целей и планов и направлений

• Классификация деятельностей и их группировка

• Наделение руководителей каждой группы полномочиями

• Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи

Оптимизация процесса делегирования:

• Восприимчивость и готовность учитывать мнение других

• Готовность передать право принятия решения

• Допущение права подчиненных на ошибку

• Готовность доверять подчиненным

Психологические барьеры делегирования:

• Заблуждение «Я сделаю это лучше»

• Отсутствие способности руководить

• Отсутствие доверия к подчиненным

• Боязнь риска

• Отсутствие руководителя

Фазы процесса реализации организационной функции по Дунаевскому:

• Инициация - от первого замысла организации к формированию аппарата управления

• Ординация – до начала функционирования организации, определение состава и стимуляции исполнителей

• Администрация – текущее руководство деятельностью, установление расопряжений

………….