Рекомендуемая литература

Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. М.,1993.

Поляков В.А. Технология карьеры. М.,1995.

3.3.2. Профконсультирование в программе подготовки кадрового резерва Виды кадрового резерва

В современных организациях, особенно в тех, для которых характерен интенсивный рост или, напротив, стремление к сохранению старых традиций и определенного места на рынке, одной из актуальных управленческих задач выступает подбор и подготовка специалистов, которые были бы способны в нужный момент занять ключевые посты в организации. К решению этой задачи привлекаются линейные менеджеры; одной из функций их деятельности является подготовка из числа вверенных в их распоряжение сотрудников такого, которому можно было бы делегировать полномочия руководителя. Если в организации налажено внутрифирменное обучение, то часть его программ направлена на подготовку по вопросам новейших технологий управления и организации производства. Служба управления персоналом привлекается для отбора среди сотрудников тех, кто обладает ярко выраженными лидерскими качествами или особыми способностями, необходимыми для решения стратегических задач организации. В каждой организации существует своя потребность в формировании такого кадрового потенциала. Эта потребность зависит от количества так называемых ключевых должностей и от традиций организации, определяющих порядок занятия этих должностей [11].

Ключевые должности — должности, оказывающие влияние на функционирование и развитие организации. Как правило, список ключевых должностей не ограничивается должностями высших руководителей организации, а включает также должности ведущих специалистов, консультантов, экспертов и т.д. Количество и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150—200.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды резерва обычно подразделяют следующим образом:

1. По виду деятельности:

• резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров, услуг, технологий);

• резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации, заняв ключевые должности.

2. По времени назначения:

• группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

• группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1—3 года.

Профконсультирование специалистов кадрового резерва

Сотрудник организации, внесенный в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности через определенный период времени, называется дублером или преемником. В некоторых организациях дублером называют сотрудника, внесенного в резерв руководителей в качестве кандидата на занятие определенной ключевой должности и готового занять эту должность немедленно.

Во многих организациях проблема подбора дублеров из числа сотрудников решается с привлечением специалистов —психологов или профконсультантов, которые проводят профессиональную диагностику с целью выявления у кандидатов необходимых качеств для занятия ключевых должностей. Чаще всего среди таких качеств выделяют следующие:

• особенности мышления (оперативность, гибкость, независимость, способность к прогнозированию, планированию и пр.);

• особенности лидерских качеств (умение и готовность рисковать, энергичность, организаторские способности и т.п.);

• социальные качества (надежность, преданность организации, организованность);

• умение работать в команде [10].

В зарубежной литературе можно встретить термин “хай-по”. Этим термином пользуются для обозначения молодого сотрудника, обладающего потенциалом, необходимым и достаточным для того, чтобы занять в будущем должность одного из руководителей организации [52].

Вполне естественно, что молодой сотрудник, обладающий необходимым потенциалом и попавший в кадровый резерв организации, еще не готов к выполнению управленческих функций. требуется его специальное обучение. Обучение кадрового резерва проводится, как правило, по программам, разработанным в соответствии со спецификой организации, с учетом ее традиций, миссии, стратегии, целей и актуальных задач. Кадровый резерв должен быть компетентен в вопросах менеджмента, современной экономики, социальной и организационной психологии. И, что наиболее важно, каждый сотрудник кадрового резерва должен либо принять участие в программе ротации кадров, либо проработать некоторое время в режиме делегирования полномочий.

Для подготовки кадрового резерва используют такие формы, как учебно-деловые игры, тренинги и групповые консультации. В процессе подготовки кадрового резерва все чаще обращаются к методу кейс-стадис, смысл которого заключается в анализе конкретных ситуаций и поиске возможных решений предлагаемого задания. Профконсультант может разработать программу тренинга и провести его с кадровым резервом по заказу администрации, или отдела обучения, или службы управления персоналом. Возможная тематика занятий дана в прил. 3.

Профконсультант должен быть готов оказать психологическую информационную поддержку молодым специалистам из кадрового резерва не только в процессе их отбора, внутрифирменной подготовки, но и в период ротации или делегирования полномочий. Этот период связан с новым этапом профессиональной и организационной карьеры специалиста — освоением им властных полномочий и функций. Одной из проблем при этом становится проблема личностного роста, когда в ходе профессионального консультирования или тренинга формируется адекватное представление о себе, своих личностных возможностях и ограничениях, оптимальных стратегиях своего поведения и индивидуальном стиле деятельности, рефлексивное отношение к деятельности.

Другая задача связана с развитием навыков стратегического подхода к решению проблем. Возрастает масштабность управленческих задач и целей, требуется умение прогнозировать и определять эффективные стратегии развития не только своего подразделения, но и организации в целом, становится актуальной готовность к риску и инновационной деятельности.

Усиливаются требования к социальному интеллекту, профессионально важным качеством становится социально-психологическая компетентность. Сильной стороной руководителя является наличие сплоченной команды его единомышленников. Умение создать команду, сохранить ее, оставляя за собой лидерские позиции, партнерская надежность – все это закладывается в программу воспитания кадрового резерва.

Одной из глубоких проблем личного характера, с которыми впоследствии сталкивается специалист, выдвинутый в кадровый резерв, является проблема неопределенности сроков получения новой должности, к которой он считает себя достаточно подготовленным. В среднем, по данным зарубежных аналитиков, для продвижения с одной должности на другую специалисту требуется от 2 до 6 лет в зависимости от достижения краткосрочных или долгосрочных целей (табл.11) [12].

Специалист может обратиться к профконсультанту с проблемой, связанной с тем, что сформировавшийся у него потенциал не реализуется им во всей полноте. Однако проблема замены старых управленческих кадров на новые требует от администрации не только определенного риска, но и некоторых затрат. Поэтому она решается не так оперативно, как этого хотелось бы молодым “хай-по”. Профконсультант вряд ли сможет сбалансировать потребности организации и интересы кадрового резерва, это скорее задача специалистов по управленческому и организационному консультированию, способных предложить эффективные решения. Задача профконсультанта  помочь “хай-по” найти свое место в организации.

Важным моментом является разработка индивидуальных планов продвижения специалистов — карьерограмм, в которых намечаются этапы и условия их должностного продвижения именно в данной организации, отражается информация о путях и сроках продвижения, что служит значительным стимулом к активной профессиональной деятельности. Самое важное в данной ситуации – всемерно способствовать сохранению у специалиста стремления к личностному и профессиональному росту, так как в случае долговременного “застревания” в определенной должности постепенно наблюдается снижение его интереса и веры в свои перспективы в данной организации. В результате организация может потерять перспективного сотрудника, который примет предложение другой фирмы. Иной вариант – профессиональная стагнация ценного специалиста.

По результатам профконсультаций можно выступить с рядом предложений в адрес администрации относительно кадровых перемещений специалистов из кадрового резерва, обратившихся за консультацией. Результаты социологических обследований на крупных давно созданных предприятиях России свидетельствуют, что в настоящее время научно обоснованные принципы продвижения молодых кадров, как правило, не разрабатываются и не применяются. Работа с кадровым резервом на этих предприятиях не носит организованного характера, а повышение квалификации не увязывается с должностным продвижением.