Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1. Трудовая мотивация в системе управления персоналом

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Мотивация — тот инструмент управления персоналом, без которого невозможно представить современную компанию. О том, что для достижения наилучших результатов необходимо правильно разрабатывать систему оплаты труда и стимулировать сотрудников, наверняка слышал любой руководитель. Но далеко не каждый способен разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Какие же ошибки могут подстерегать управленца на этом тернистом пути?

Многие руководители как убежденные материалисты считают, что финансовый фактор был и будет определяющим в построении системы мотивации. Безусловно, поощрения и наказания рублем всегда действенны: премия — стимул поработать сверхурочно и перевыполнить план, а желание избежать штрафа — прекрасная мотивация, чтобы приходить на работу вовремя. Кроме того, бонусы и подарки от компании — отличный способ повысить лояльность сотрудников. Во всяком случае, внешнюю.

Однако здесь есть риск ошибиться. Когда делается акцент только на материальной мотивации, но не удаляется должного внимания нематериальной, — это ошибка. Доказано, что величина вознаграждения является мотивирующим фактором, влияющим на производительность труда и отношение к работе, только в течение трех месяцев [1]. А потом это становится гигиеническим фактором, объясняющим, почему люди ходят на работу, а не почему они при этом хорошо работают.

Руководители, которых условно можно назвать идеалистами, являются сторонниками нематериального поощрения. Действительно, воздействие на самолюбие работников едва ли не так же эффективно, как воздействие на их кошельки. Фотография на доске почета, повышение в должности (при самом минимальном увеличении оклада или даже вовсе без него), проведение тренингов на сплочение, введение системы наставничества — этот набор инструментов (с некоторыми вариациями) достойно соперничает с принципами материализма.

Но и идеализм небезупречен. Если акцент на нематериальной мотивации, а вознаграждение не воспринимается сотрудниками как справедливое, это вызывает раздражение. Они считают, что таким образом на них оказывают давление, пытаются манипулировать, чтобы удержать в компании, не повышая оплату труда. Перекос в сторону нематериальной мотивации воспринимается сотрудниками как управленческая слабость.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка "цель — критерии достижения — мотивационная программа" рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции «осваивают бюджет», компания стоит на «месте».

Главные ошибки в системе материального стимулирования — отсутствие прямой связи между KPI (ключевые показатели эффективности) и оплатой труда, "обязательная" премия, введение льгот, неактуальных для сотрудников.

Что касается нематериального стимулирования, то типичные ошибки таковы: проекция в работе с сотрудниками, когда руководителя или HR-специалистов мотивирует одно, а сотрудников другое; внутрикорпоративный PR только на уровне лозунгов, но не символики и поведения руководящего состава; однообразие форм нематериальной мотивации, сведение ее к развлекательным мероприятиям. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо привести в соответствие систему нематериальной мотивации с корпоративной культурой и глубинным ценностям компании. Также действенным средством станет баланс между корпоративной нематериальной мотивацией и работой руководителя и службы по работе с персоналом с индивидуальными мотивами сотрудников.

Отметим, в разработке системы мотивации не существует никаких установленных канонов, правил и ограничений. Главная ее цель — достижение желаемых результатов. А значит, хороши все средства, которые во главу угла ставят главную ценность любой компании, — ее человеческие ресурсы.