19.Стратегии инновационных предприятий.

Растущими отраслями в мире на данный момент являются микро – электроника, коммуникации и связь, геноинженерия, геннотехнологии, информатика и сфера услуг.

Растущие инновационные предприятия сталкиваются с 2-мя главными проблемами:

1.как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты.

2.Как уберечься от последователей, кот не тратя больших средств копируют товары после их появления.

В течении времени может быть организовано производство любого изделия если оно не защищено патентом или не имеет ноу – хау (тамагоча)

Сфера услуг не имеет таких средств защиты и зачастую дело упирается в финансовые ресурсы, необходимые для копирования новых услуг.

Для обеспечения рентабельности на новинки необходимо контролировать рынок и стремится завоевать значительную его долю, что позволит быстро окупит затраты.

Предприятие – лидер на оп ртов рынке занимает доминирующую позицию. Лидер представляет собой точку отсчета для конкурентов, кот могут использовать неск стратегий:

1.Атаковать лидера.

2.Имитировать его продукцию

3.Избегать с ним столкновения

Фирмы – лидеры имеют общую главную цель: сохранить лидирующее положение, при чем стараются добится этого двумя возможными путями:

1.Защищаясь от нападающих

2.Пытаясь усилить свои преимущества.

В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, кот направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара (стратегия интенсивного роста поИ.Ансоффу) Эта стратегия эффективна на первых стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста отрасли

47.Схемы жесткого стратегического планирования

Системы жесткого формализованного планирования

Системы формализованного стратегического планирования реализуют «рационалистическое» планирование:

• Определение желаемого результата должно предшествовать выбору

путей к нему, т.е. цели деятельности должны быть известны до решения вопроса о средствах их достижения;

• Выбор стратегии должен предшествовать мобилизации ресурсов, что обеспечивает большую эффективность их использования за счет целевого применения

Процесс планирования осуществляется по схеме «цели – стратегии – ресурсы». При этом контролируется постоянство целей и задач предприятия на протяжении всего периода их достижения.

9. Понятие внешней среды организации. Структура и ее характеристики. Pest – анализ.(swot)

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Необходимость  в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе  реализации плана необходимо корректировать его, уточнять цели и задачи.  А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных целей для корректировки.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать и варианты каждого фактора;

подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений и ниже для других. Для принятия стратегических решений в высокоподвижной среде необходимо опираться на более разнообразную информацию;

неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Выделяют внешнюю среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно, напрямую влияют на деятельность организации ( поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, инвесторы, учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы, профсоюзы).

Среда косвенного воздействия может не оказывать прямого немедленного действия на организацию, но сказывается на ее функционировании. К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, социокультурные и политические изменения, научно-технический прогресс, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказать драматическое влияние на цели организации. Необходимо постоянно оценивать такие экономические факторы: темп инфляции, международный платежный баланс, уровень занятости, стабильность валютных курсов, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять угрозу или новую возможность для фирмы. Одинаковые факторы для разных организаций могут представлять экономические угрозы или возможности. Например, во времена спада растут продажи у отраслей занимающихся выпуском запчастей для автомобилей, так как потребители предпочитают ремонтировать старые автомобили, а не покупать новые.

Политические факторы. Лидеры бизнеса активно участвуют в государственной политике. Руководство организации должно следить за нормативно-правовыми актами, федеральными законами и законами субъектов, решениями органов местного самоуправления, кредитами для долгосрочных вложений, ограничениями по лицензированию деятельности, соглашениям по тарифам и торговле против других стран или заключенными с отдельными странами.

Рыночные факторы. Анализ рыночной внешней среды должен включать изменение демографических условий, жизненные циклы различных отраслей, товаров и услуг, барьеры проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Технологические факторы. Большинство организаций подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Россия переносит акцент экономического развития с сырьевого на высокотехнологичный инновационный. Ведущие зарубежные страны приняли национальные программы по развитию нанотехнологий. Перспективны нанотехнологии в медицине, промышленности, сельском хозяйстве, биологии, экологии, освоении космоса, кибернетике и других отраслях развитие которых идет по пути уменьшения размеров частиц. Развитие современной электроники идет по пути уменьшения размеров устройств. Крупные компании Kraft, Nestle, Heinz, Altria, Unilever ведут активную деятельность в области разработки нанопродуктов.

И. Ансофф определил, что будущее стратегическое положение в зависимости от внешних условий, прежде всего, планировали фирмы, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологии. Задача планирования в привлечении нововведений для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым ресурсам и источникам недорогой квалифицированной рабочей силы. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. Стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов необходимо использовать четыре диагностических элемента: анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

М. Портер для реализации закона самосохранения предлагает следовать трем стратегиям поведения фирмы на рынке:

1. достижение лидерства в минимизации издержек производства, в результате чего фирма может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Использование этого типа стратегии требует хорошей организации производства и снабжения, высокого уровня профессионализма сотрудников и внедрения передовых технологий;

2. специализация в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять специализированное производство и добиваться лидерства в избранном виде продукции, иметь развитую структуру исследовательских учреждений и маркетинговых служб;

3. концентрация усилий в выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма может объединить два первых типа стратегии – снижение издержек и высокую специализацию в производстве продукта. Для реализации этой стратегии фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

Факторы социального поведения. К данным факторам относятся меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества, отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация должна меняться, приспосабливаться к новой окружающей среде.

PEST - анализ

PEST – анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Цель PEST-анализа: отслеживание, мониторинг изменений макросреды по четырем основным направлениям, и выявление тенденций событий неподконтрольных предприятию и оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Выделяют четыре группы факторов наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические.

Политика	P	Экономика	E
1.Правительственная стабильность		1.Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
2.Изменение законодательства		2.Уровень инфляции
3.Государственное влияние на отрасли включая долю госсобственности		3.Курс национальной валюты и ставка рефинансирования
4.Государственное регулирование конкуренции в отрасли		4.Уровень безработицы
5.Налоговая политика		5.Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	T
1.Демографические изменения		1.Государственная техническая политика
2.Изменение структуры доходов
3.Отношение к труду и отдыху		2.Значимые тенденции в области НИОКР
4.Социальная мобильность Населения
		3.Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)
5.Активность потребителей
		4.Новые патенты

Рис.2. – Матрица PEST – анализа

Порядок проведения PEST – анализа:

1. разрабатывается перечень стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия;

2. оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшая) до 0 (незначительная). Сумма весов должна быть равна 1, что обеспечивается нормированием;

3. дается оценка степени влияния каждого фактора события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале (5 – сильное влияние, серьезная опасность; 1 – отсутствие воздействия угрозы);

4. определяются взвешенные оценки посредством умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Таблица 1. Результаты PEST – анализа

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная Оценка
1. 2. 3. 4.
Суммарная оценка

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

(30)SWOT - анализ

Первые буквы английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - опасности, угрозы.

SWOT-анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать вероятные угрозы и новые возможности.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей, уже имеющих место или только появляющихся в окружении организации. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации:

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; возможность получения экономии от роста объема производства; защищенность от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; наличие инновационных способностей и возможности их применения;проверенный временем менеджмент.

Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии;увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; вертикальная или горизонтальная интеграция; ускорение роста рынка.

Угрозы:

возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная полтика правительства; возрастающее конкурентное давление; затухание делового цикла; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса потребителей; неблагоприятные демографические, экономические, социальные и другие изменения.

Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию в которой оно находится.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 2). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1.Выход на новые рынки 2.Расширение производственной линии 3.	Угрозы 1.Усиление конкуренции 2.Снижение темпов роста 3.Изменение потребностей и вкуса потребителей
Сильные стороны 1.Совершенная технология 2.сильная организация 3.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1.Недостаток оборотных средств 2.Отсутствие квалифицированных кадров 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рисунок 3. Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.4).

	Сильное влияние.		Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле ВС		Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя вероятность	Поле СС		Поле СУ	Поле СМ
Низкая вероятность	Поле НС	Поле НУ		Поле НМ

Рисунок 4. Матрица влияния возможностей

Данная матрица представляет девять полей возможностей имеющих разное значение для организации. Обязательно необходимо использовать возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии у организации достаточных ресурсов.

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (рис. 5).

	Разрушение.	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя вероятность	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая вероятность	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рисунок 5. Матрица угроз

На матрице отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы») и вероятность того, что угроза будет реализована.

Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК, НР, так же должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь. К угрозам, находящимся на полях НК, СТ, ВЛ требуется внимательный подход. Оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Оно должно постоянно следить за их развитием.