33. Критерии выбора оптимального типа организационной структуры маркетинга для предприятия

В теории менеджмента словосочетание «организаци-

онная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего

строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделения-

ми и членами организаций, социальных общностей. Структура — один из

важнейших компонентов системы. Система, в свою очередь, отличается от

структуры наличием целевой ориентации, придающей последней определен-

ную направленность.

Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур

службы маркетинга. Обычно организационные структуры различаются в за-висимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответствен-

ности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих принципов построения организационных

структур является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномо-

чий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу,

в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению

от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных элемен-

тов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подот-

четен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой толь-

ко через него. Разделение системы управления на составные части

происходит по производственному признаку с учетом степени концентра-

ции производства, технологических особенностей, широты номенклатуры

продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определенная,

использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответ-

ственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она

наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне

не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные пробле-

мы.

Если линейная структура сочетает иера-

рхический принцип с расширением числа

звеньев «снизу вверх», то она называется пи-

рамидальной.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит воз-

можности разнообразить свое строение. Первый признак, по которо-

му могут формироваться различные организационные структуры, —

разделение рабочих функций, специализация труда по функциональ-

ным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возмож-

189ность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функцио-

нальные. Отделение управления от исполнительской работы придает

таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий,

ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение

многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количе-

ство звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организо-

ванного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские»

структуры.

Функциональная структура проста в управлении, но инер-

тна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый спе-

циалист чувствует себя здесь в рамках организации практически не

заменимым.

. Базовая функциональная структура службы маркетинга

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разде-

ления труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга — то-

варам. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким

ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использо-

вания товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложе-

ны особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности

рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием

функций.

дивизионалъная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона —

покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности.

Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, сти-

лей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей

промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и

«стилями жизни» и др.

Несмотря на нарастание сложности и

гибкости, все ранее описанные структуры

содержат принципиальный недостаток - обо-

собленные позиции, активно защищаемые

всеми профессиональными средствами от

проникновения кого бы то ни было, кроме

непосредственного начальника.

Требования современности, функциони-

рование организации в сложном и много-

мерном мире не позволяют фирмам останав-

ливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В

большинстве случаев на практике используются так называемые комби-

нированные организационные структуры, использующие одновременно

два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам.Подобные структуры позволяют организации лучше

адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает пере-

ход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к бо-

лее сложным структурам.

Штабная структура включает в себя специальные подразделения

при линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре-

шения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в

выполнении отдельных функций силами штата специалистов по от-

дельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся от-

делы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого

планирования, сектор социологических исследований, юридическая

служба и др.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее по-

мощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов,

связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линей-

ные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа

проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возмож-

ным периодически привлекать для этой работы внешних специалис-

тов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не ли-

шена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает

необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовя-

щий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная

структура может приводить к излишней децентрализации на верхних

этажах управления.

Матричная структура

Основные преимущества матричной структуры таковы:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной

ориентации управления;

• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов,

сокращение времени реакции на нужды клиентов;

• гибкое использование кадров профессионалов;

• возможность применения современных методов планирования и уп-

равления;

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и

тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или про-

грамме на 75%, в другом — на 20, в третьем — на 5%, легко переносит зна-

ния, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в

других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффек-

тивность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты раз-

личных специалистов между собой существенно наращивают возможнос-

ти для профессионального взаимообогащения, формирования целос-

тной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

• трудность установления и кратковременность ответственности;

194• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения при-

нятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подраз-

делений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «пере-

тащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать

основные принципы, используемые современными рыночно ориентиро-

ванными фирмами:

• баланс ответственности и прав;

• единство, четкость постановки, доступность и понятность финансо-

вых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построе-

ния и управления;

• эффективная система связей с другими подразделениями, включая

обратную связь;

• координация ответственности — на высшем уровне управления ком-

панией;

• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой

рынка и стратегией фирмы.