11. Конкурентные преимущества тнк

Конкурентные преимущества можно разделить на ценовые (как следствие более низких издержек) и неценовые (преимущества компании перед конкурентами при равной стоимости их продукции). Во втором случае принято говорить о дифференциации - способности создать уникальные новые качества товара.

Пример - тот же товар, та же стоимость, но: а) в другой упаковке б) с более известным именем в) с лучшим послепродажным обслуживанием.

Конкурентные преимущества:

Общие (могут быть характерны любой компании):

1) уникальная технология

2) гудвилл (репутация)

3) экономия на масштабе (дешевле закупки, фин ресурсы, сбыт, реклама)

4) покровительство государства (преференциальный доступ к рынку)

5) менеджмент (персонала и проч процессов)

Специфические (связаны с мультинациональным характером, только у ТНК)

1. доступ к большему кол-ву рынков (С1)

2. больший выбор ресурсов (сырьевых и финансовых, в т ч через внутрифирменные каналы и трансфертные цены) (С2)

3. снижение странового риска и бизнес-рисков (С3)

4. опыт работы в нескольких странах (С4)

5. экономия агломерации (создание представительств и инвестиции в зоны расположения технопарков с целью обмена некодифицируемыми знаниями и доступа к технологиям) (С5)

При этом специфические преимущества усиливают эффект от общих: выгода от обладания уникальной технологией реализуется не на одном рынке, а на нескольких – максимизируется прибыль (С1), гудвилл стимулируется большей устойчивостью и надежностью ТНК (в следств С3), экономия на масштабе < С1 и С2, покровительство государство (см пункт второй), менеджмент улучшается в связи с (С1, С2, С4, С5)

Однако, одно из важнейших преимуществ ТНК – унификация (в т ч производства), способность перенести опыт полученный в одной стране на другую, реализуется только с учетом национальной деловой культуры (пример рекламы неприемлемой в арабских странах, скажем мужчина пожимающий руку женщине)

Приобретение конкурентных преимуществ:

Фирма должна оценить издержки и выгоды от получения конкурентного преимущества, обычно посредством решения дилеммы «make ver­sus buy» — «создать или купить». То есть что дешевле – приобрести готовое или разработать. Подход базируется на оценке того, насколько важно это пре­имущество в конкурентной борьбе, то есть цель состоит не в получении как можно большего числа конкурентных преимуществ, а в оценке относительной значимости каждого преимущества и последующем оптимальном выборе. Выбор осуществляется в соответствии с концепциями интернализации или экстернализации. Инетрнализация - стратегия, направленная на сокращение или устранение отрицательных внешних эффектов путем превращения их во внутренние. (поглощение поставщиков с переходом на трансфертные цены). Экстерналзизация – обратный процесс, отделение сфер деятельности корпорации (привлечение самостоятельных внешних фирм к снабжению и сбыту).

Реализация конкурентного преимущества:

Концепции «стоимостной цепочки» – разработана Портером в 1985. Для анализа источников конкурентного преимущества фирмы необходим систематизированный анализ всех видов деятельности, осуществляемый фирмой, так как конкурентное преимущество нельзя понять, анализируя фирму целиком. Оно проистекает из многих отдельных видов деятельности, а значит необходимо дезагрегирует дея­тельность фирм на стратегически важные элементы. Инструментом становится стоимостная цепочка, которая входит в более широкое поня­тие, называемое Портером «стоимостной системой». «Стои­мостная цепочка» — это система взаимосвязанных видов деятель­ности. Так, стоимостные цепочки есть как у поставщика, так и покупатели, все они влияют друг на друга, а получение и удержание конкурентного преимущества зависит от понимания не только «стоимостной цепочки» фирмы, но и от того, как фирма вписывается в общую «стоимостную сис­тему». Из портеровской концеп­ции «стоимостной цепочки» вытекают очень важные изменения в стратегии фирм — возможность разрыва в «стоимостной цепочке» и перенесение отдельных фрагментов ее за рубеж, а также приоб­ретение различных видов компонентов и исходных материалов для повышения общего эффекта.

Конкурентные стратегии:

• Единичная (stand alone) фирма – деятельность материнской компании и ее филиалов организованы по единой стратегии, как единого предприятия, имеющего единый цикл производства. Филиалы повторяют организационную структуру материнской компании, всю стоимостную цепочку, кроме технологии и финансов

• Простая интеграция. Сочетание экономии на масштабах с организацией сети поставщиков с низкими издержками по всему миру. Филиалы осуществляют на основе технологии М ограниченный диапазон видов деятельности, поставляя специфические компоненты, где у них есть конкурентное преимущество. Новые формы связей (субпоставка), больший обмен инфо, технологией.

• Комплексная интеграционная стратегия. ТНК превращают свои географически разбросанные филиалы и фрагментированные системы произ-ва в производственно-сбытовые сети. Данная стратегия значительно расширяет объем корпорационных функций, осуществляемых через границы – трансфертные цены. Характерна унификация производства.

• Стратегические альянсы заключаются с целью выхода на рынок, доступа к технологиям и разделения финансовых расходов и рисков. Можно сказать, что стратегические альянсы становятся одной из характерных черт стратегий ТНК.

** Подробнее о Агломерциях.

Относительно новым способом получения конкурентного пре­имущества является экономия агломерации, о которой заговорили в конце 1990-х годов. Экономия агломерации получается в резуль­тате инвестиций ТНК наукоемких отраслей в регионах «класте­ров», где сосредоточены фирмы родственных или специализиро­ванных вспомогательных отраслей. В то время, как прежние клас­теры, или «пучки» фирм, сосредоточенные в одном географичес­ком регионе, например, швейцарская часовая промышленность, носили преимущественно национальный характер, «новые» клас­теры (научные и технологические парки, научно-исследователь­ские консорциумы, центры вспомогательных услуг) характеризуются активным вовлечением ТНК, часто занимающих ведущие позиции в своей отрасли. Это объясняется тем, что «новые» кластеры часто более ориентированы на экономию за счет «внешних» факторов, что позволяет совершенствовать конкурентные преимущества участвую­щих фирм, такие как создание технологии или обмен некодифици-руемыми знаниями. Для того чтобы воспользоваться преимущества­ми таких центров, фирмы должны вкладывать средства в местах рас­положения этих кластеров. Учредив там свои представительства, ТНК зачастую не только сами извлекают из этого выгоду, но и спо­собствуют дальнейшему развитию подобных центров.