Сущность и история развития tqm в XX веке.

Концепция всеобщего управления качеством

Концепция всеобщего управления качеством (tjtal quality manegment, ТQМ) — концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней при рациональном использовании технических возможностей. Концепция ТQМ носит междисциплинарный характер. Это совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Система ТQМ включает:

контроль в процессе разработки новой продукции;

оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемых материалов;

входной контроль материалов;

контроль готовой продукции;

оценку качества продукции;

оценку качества производственного процесса;

контроль качества продукции и производственного процесса;

анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества продукции);

использование информации о качестве продукции;

контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

гарантийное обслуживание;

координацию работ в области качества;

совместную работу по качеству с поставщиками;

использование цикла РИСА (р1ап-а,о-сНеск-асИоп);

работу кружков качества;

управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;

работу в области качества по методу межфункционального управления;

участие в национальных кампаниях по качеству;

выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме политики в области качества);

участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

проведение мер по формированию культуры качества;

подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.

Всеобщее управление качеством — это не теоретическая дисциплина, а технология руководства процессом повышения качества. Она состоит из трех частей — базовой системы, системы технического обеспечения и системы совершенствования и развития всеобщего управления качеством. Базовая система — это средства,

которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на использовании общепризнанного математического аппарата и статистических методов контроля. Система технического обеспечения — это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению. Система совершенствования и развития принципов и содержания ТQМ предполагает адаптацию научных подходов, экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации, структуры и принципов управления качеством к конкретным требованиям и условиям рынка.

Целью всеобщего управления качеством является достижение более высокого качества продукции и услуг.

Как следует из философии ТQМ, качество включает осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами. Эффективность ТQМ зависит от трех ключевых условий:

высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

инвестиции осуществляются не в оборудование, а в людей;

организационные структуры преобразуются или создаются специально под ТQМ. Концепция ТQМ реализуется на фирме благодаря применению определенного набора приемов и средств (табл. 2).

Таблица 2

Приемы и средства, используемые для внедрения ТQМ

Управление	Управление	Управление	Управление
качеством	процессами	персоналом	ресурсами
Определение Понятия качества	Устойчивость (стабильность) процесса	Команда управляющих	Программа расходов на качество
Политика качества	Статистические методы контроля	Всеобщее обучение качеству	Показатели контроля исполнения
Всеобщее обучение качеству	Возможность процесса	Организация рабочих групп	Стоимостные по казатели
Отношения с внутренними по требителями	Решение, техноло гических проблем	Методы и средства мотивации	Консервация ре сурсов
Системы качества	Совершенствование процесса	Связующие звенья	Улучшение окру жающей среды
Кружки качества Методы Тагучи	Анализ ха и последствии от-рактера казов на стадии проекта То же на стадии производства	Теории интен Сификации Повышение квалификации	Работа по систе ме: «точно в срок» или «канбан»

На процесс внедрения ТQМ существенно влияет давление рынка, которое вызывает у руководства фирмы готовность внедрять систему управления качеством. Этот процесс должен возглавить президент фирмы, пользующийся полной поддержкой персонала.

Компонентами качества являются:

информация, мотивация, квалификация, обучение, трудовой коллектив;

системы, организация, стиль руководства, технология.

Качество зависит от многочисленных и разнообразных факторов технического, экономического, социально-психологического характера. Фирмы, ведущие целенаправленную, продуманную политику повышения качества продукции и услуг, используют для достижения поставленных целей большой арсенал методов, инструментов и средств. Условно они могут быть сгруппированы в три блока — методы обеспечения качества, методы стимулирования качества и методы контроля результатов работы по повышению качества.

К методам обеспечения качества относятся инженерно-математические методы, используемые для анализа, планирования и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции. Методы стимулирования включают как обычные методы мотивации, так и специально разработанные для улучшения качества (проводимые в странах и во всемирном масштабе кампании качества, национальные премии по качеству и т.д.). К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, через анализ экономических показателей, проверку документации как на продукцию, так и на систему качества. И наконец, контроль качества самой продукции.

Отдельные методы одновременно относятся к разным блокам. Так, статистические методы являются одновременно и методами контроля, и методами обеспечения качества. А такой метод работы, как организация кружков качества, одновременно позволяет решать проблемы качества и является великолепным средством стимулирования творческой активности сотрудников фирмы. Получившие широкое распространение методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены с равным основанием ко всем трем блокам.

Несмотря на то, что прошло немало времени со времени вашего вопроса, и ответы Алексея Галицкого, в целом, корректны и содержательны, хотелось их немного дополнить. Изначально Total Quality Management как концепция родилась в Америке и ее родоначальниками были Shewhart и Deming. Но, поскольку, "нет пророков в своем отечестве", то в Штатах она стала приживаться лишь после японского вторжения с 70-х годов 20 века. История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна. После 2-й мировой войны генерал Макартур, глава оккупационных войск, привлек американских специалистов в области телекоммуникаций, в частности Гомера Сарасона, чтобы они обучили японских менеджеров производству качественных радиоприемников, необходимых для передачи приказов японскому населению. Сарасон организовал 8-недельные курсы, куда позже привлек Деминга, который читал японцам лекции в области промышленного менеджмента, а, конкретно, об использованию цикла постоянного удучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act),о важности понимания причин вариативности процессов и об управлении процессами через использование контрольных таблиц (статистических методов). Кстати, одними из первых слушателей, посетившими эти курсы были Масахару Мацушита из Matsushita Electric, Такео Като из Mitsubishi Electric’s, Ханзоу Оми из Fujitsu, Бунзаемон Ино из Sumitomo Electric, Акио Морита и Масару Ибука из Sony Corp. (Случайно ли?). Курсы были настолько популярны, что они продолжались еще 24 года после расформирования Объединенного Командования оккупационных войск. В Японии Деминг стал культовой фигурой. Был учрежден Приз Деминга, которым награждались лучшие японские компании в области использования статистических методов для улучшения качества. К 1975 году система управления качеством была уже широко распостранена в Японии. На основе PDCA японцы начали свои первые шаги в стратегическом планировании управления качеством. В Японии использование цикла PDCA в управлении легло в основу Hoshin Kanri, интегрированного инструмента для среднесрочного управленческого планирования и оценки деятельности, который и по сей день используют большая часть компаний. В России Hoshin Kanri почему-то называют японской экзотикой, хотя я его успешно внедряю на своих проектах. В США он называется Policy Deployment (примерный перевод - Развертывание курса). Возврат TQM и Hoshin Kanri (PDCA) обратно в Америку начался в начале 80-х после того как японские подразделения американских корпораций начали выигрывать Призы Деминга (Hewlett-Packard, Fuji-Xerox, Texas Instrument). Возвращаясь к TQM, хотел бы заметить, что правильней было бы говорить об управленческой философии Profound Knowledge Деминга (выжимка философии находится в знаменитых 14 пунктах Деминга), где TQM лишь технический инструмент, который невозможно эффективно внедрить без создания соответствующей организационной культуры. И когда американцы говорят, что в американских компаниях TQM не работает, это свидетельствует лишь о том, что они не смогли построить организации, в которых создан дух постоянного улучшения. В то же время если посмотреть на современные управленческие подходы, такие как, TPM (Total Productive Maintenance), BPR (Business Process Reengineering), уже упомянутый Policy Deployment, Balanced Scorecard, стандариы ISO, Six Sigma, то все они являются модификацией и развитием идей TQM. Интересно также и то, что вдобавок к тому, что философия Profound Knowledge свое полное воплощение нашла только в Японии, другая интегрированная управленческая философия, так называемая философия организационного создания знания была создана японцем. Именно благодаря ей ее создатель Икуджиро Нонака (у которого учился ваш покорный слуга) сейчас входит в число 50-и наиболее влиятельных теоретиков бизнеса в мире. Именно эта теория и может помочь объяснить почему именно японцы смогли так эффективно воплотить TQM. В двух словах объяснить сложно, но причина в том, что использование статистических методов для анализа вариативности процессов, т.е. исключительно рациональный подход движения от простого к сложному, в сочетании с восточным системным, объемным подходом к процессам познания (от большого к малому) и дал тот идеальный баланс двух когнитивных подходов, выразившийся в ускорении создания организационного знания. Кроме того цикл PDCA идеально лег в спиральное мышление японцев в противовес к векторному мышлению американцев и европейцев.