2. Диагностика цепей поставок

Диагностика цепей поставок – хорошо структурированная и целенаправленно проводимое оценивание цепи поставок через полное изучение симптомов.

Диагностика цепи поставок состоит из пяти этапов:

1. Сформулировать содержание диагностики и спланировать ее проведение. Основная задача этого этапа – полностью разобраться в целях, масштабах и структуре этого проекта, чтобы правильно произвести диагностику.

2. Измерить текущие показатели функционирования цепи поставок и оценить их. Основная цель – собрать все необходимые данные и обобщить их, чтобы получить результаты первоначального оценивания текущего состояния.

3. Выявить возможности по совершенствованию и определить степень их полезности. На этапе идентификации информации произвести анализ таким образом, чтобы была возможность определить, где существуют разрывы в показателях функционирования; начать в количественном виде представлять возможности и разрабатывать альтернативы, позволяющие воспользоваться ими.

4. Завершение бизнес-кейса. Затраты и преимущества документируются и разрабатывается план реализации.

5. Реализация намеченного плана по результатам диагностики.

Для чего производится диагностика цепи поставок

ДЦП – мощное системное средство, позволяющее оценивать цепь поставок и создавать надежную основу ее усовершенствования. Успешная диагностика может учесть меняющуюся роль цепи поставок в общей стратегии предприятия.

Первый этап

Первый этап – чтобы диагностическое оценивание было успешным, организации необходимо заранее определить цели проекта и спланировать их достижение. В любой диагностике это самый важный этап.

Диагностическая команда:

• Спонсор – руководитель проекта несет общую ответственность, но участвует в работе без полной увлеченности и не все время.

• Менеджер – лидер преобразований. Отвечает за повседневное руководство, занят в проекте в течение всего рабочего времени.

• Аналитики – члены команды, проводят диагностику вместе с менеджером. Заняты в проекте в течение всего рабочего времени.

• Системный аналитик – отвечает за получение всех требуемых данных и предоставление их остальным членам команды. Занят не полное рабочее время.

Разработка коммуникационной стратегии – создание плана мероприятий для участников диагностики.

Первая и самая простая задача для спонсора или руководителя проекта – предоставить всем участникам памятную записку, в которой их знакомят с проектом. Этот документ должен быть доведен до всех, на кого повлияют результаты диагностики, в нем сообщается что происходит, подчеркивается значение задачи и информируется, как те или иные лица в данный проект будут вовлечены.

Вторая задача при формировании коммуникационной стратегии – разработать простой план, позволяющий в ходе диагностики получать информацию о текущем состоянии дел (план встреч, график проведения совещаний, форма предоставления информации или отчетов).

Определение масштабов и выбора подхода – на первом этапе бизнесу следует разобраться в общем направлении диагностики в основных областях, которым следует уделить особе внимание, и ожиданиях спонсора. Также требуется определить детальные параметры проекта, формирование проектной команды и разработать план коммуникаций по данному проекту. Определение масштабов на более детальном уровне помогает выявить отдельные составляющие общего процесса оценивания, в том числе:

• Время начала сбора данных и завершение этой задачи;

• Разработка плана с формулировкой промежуточных задач и определением ключевых этапов их решения;

• Определение вспомогательных участников команды и привлечение их к работе;

• Уточнение требований к данным;

• Работа с гипотезами;

• Конечное определение масштабов возможного реинжиниринга, конкретные участки цепи поставок, планирование закупки транспортной логистикой и т.д.;

Сбор количественных данных – что надо измерять, как надо измерять, как интерпретировать результаты.

Диагностическая команда завершает этап один, когда ее члены знают, что им предстоит сделать, как они будут это делать, какие данные им необходимо собрать, из каких источников получить данные. Важным является поддержка спонсора проекта (материальная и организационная) всем членам команды.

Второй этап

Диагностическая команда заканчивает этот этап, когда она в полной мере разберется в текущих показателях функционирования цепи поставки, сопоставит «слухи», информацию и реальное положение дел, проведет анализ всех необходимых KPI.

Третий этап

По завершению этого этапа команда должна иметь обобщенные результаты по каждой области процессов, список стратегий и усовершенствований, потенциальные варианты уточнения целевых показателей и скорректированную перспективу получения потенциальных финансовых преимуществ.

Четвертый этап

Бизнес-кейс должен дать ответы на следующие вопросы: Что предлагается? Почему это предлагается? Каким образом вы собираетесь реализовать свое предложение? Где и когда будет происходить реализация? Кто будет отвечать за реализацию?

Пятый этап

После проведения диагностики, в соответствии с утвержденном планом, происходит реализация поставленных задач. В рамках данного этапа оценивается, совпадают ли способы реализации, намеченные в предыдущих этапах, существующим реалиям, и не требуется ли повторная диагностика или изменение стратегии при реализации проекта.

1. Основные драйверы и препятствия в цепи поставок

Драйверы – факторы, способствующие повышению эффективности цепи поставок.

Драйверы – совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую логистическую цепь (цепь поставок).

Драйверы для внутренней интеграции:

1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации. Компания не может успешно сотрудничать с другими участниками цепи поставок без интеграции своих собственных процессов;

2. Замена процессов и ресурсов информацией, Применение информации для снижения дорогостоящих бизнес-процессов;

3. Постоянный мониторинг товарных групп с учетом приносимой прибыли;

4. Сегментирование покупателей, в зависимости от их прибыльности и фокусирование на ключевых сегментах;

Если компания пытается удовлетворить всех покупателей – это ошибка. Портфельный анализ позволяет выделить наиболее важные сегменты, приоритетное обслуживание которых ведет к повышению прибыльности.

5. Мониторинг потребительского спроса. Компании должны как можно более полно удовлетворять потребности своих покупателей, быстрее достигают увеличения своей рыночной доли и прибыльности;

6. Мотивация персонала к качественному выполнению своих функций при интеграции с другими подразделениями фирмы.

Драйверы для внешней интеграции:

1. Выделение в компании ключевых бизнес-процессов и использование аутсорсинга;

2. Долгосрочное партнерство, Решение тактических задач не должно являться определяющим в сравнении со стратегией (долгосрочной концепцией) развития;

3. Скорость прохождения потоков. Поставщики – производство – дистрибуция – конечный потребитель;

4. Применение информационных технологий для ускорения и упрощения обмена информацией.

Препятствия в цепи поставок для внутренней интеграции:

1. Традиционная организационная структура компании (по функциональному признаку);

2. Традиционная система оценки результатов. Минимизация издержек функционирования отдельных подразделений фирмы не всегда приводит у минимизации общей суммы затрат; компания должна стремиться к минимизации суммы своих издержек;

3. Отсутствие стратегии по управлению запасами. В современной компании управление запасами должно учитывать особенности рынка, способ ведения бизнеса, возможность быстрого пополнения запасов с учетом колебания рыночного спроса.

Препятствия в цепи поставок для внешней интеграции:

1. Рыночные и конкурентные барьеры: ограничения вступления на рынок, недостаточная доступность информации, сложная система ценообразования, правило конкуренции;

2. Различные подходы к решению вопросов у контрагентов (в части транспортировки, грузопереработки, складирования, обмена информацией и др.);

3. Финансовые барьеры из-за неточности прогнозирования спроса в будущем периоде.