- •1 Правовые формы.
- •6. Типы производства
- •2. Показатели эффективности деятельности предприятия
- •8. Размещение предприятий пищевой промышленности
- •9. Функции менеджмента.
- •10. Виды менеджмента и их взаимосвязь
- •11. Понятие организации
- •12. Организ труда руководителя .
- •13 .Внутренняя среда организации
- •14. Внешняя среда организации
- •15. Коммуникации в управлении
- •17. Миссия и цели организации
- •18. Стратегич альтернативы в планир-ии и
- •20. Классификация полномочий
- •19. Управленческие изменения в организации
- •21. Эффективное распределение полномочий
- •22. Организационная структура управления.
- •23 Методология управления перс организации
- •24. Оценка эффективности управления
- •26.Принципы организации произв проц и их хар
- •27. Методы организации основного производства
- •28. Организация заработной платы
- •29. Налоги в условиях рыночной экономики
- •31. Система критериев для оц неплатежеспособности
- •30. Финансы пп, функц-х на комм началах.
- •32 Методы оценки инв проектов.
- •33. Основные методы финн анализа
- •34. Основные методы и приемы экон. Анализа
- •35.Организация управления персоналом.
- •36.Маркетинговые исследования рынка
- •37. Товар и товарная политика
- •39.Позиционирование товара в сегменте рынка
- •41.Коммуникация в системе маркетинга
- •40.Сбытовая политика фирмы
- •42.Ценовая политика фирмы
- •43.Сущность и задачи бухучета
- •44. Сущность финансов. Фин система рф
- •45. Бюджет: доходы и расходы
- •46. Содержание и методы экспортно-импортых операций
- •47. Экономические категории качества
- •48. Понятие качества и подходы к управлению качеством
- •51. Производственная структура предприятия
- •53. Факторный анализ себестоимости продукции промыш пп
- •54. Производственный цикл и его состав
- •58. Система ппр оборудования
- •59. Планирование производства и сбыта прод
- •62. План производительности труда
- •63. Цели и зад разработки бизнес-планов
- •64. Состав разделов бп
- •66. Расчет норм труда
- •7.Структура апк, функции, взаимосвязи и
20. Классификация полномочий
Делегирование: руководитель передает реш менее значит проблем подчиненным, обладающим необходимыми знаниями. В результ происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. делегировать полномочия нужно всегда макс количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.
Процесс делегирования начинается с классиф стоящих перед организацией проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
делегируемые проблемы можно разделить на: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля. Руководителей освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия.
ответственность не может быть делегирована.
Организационные полномочия
ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям
Виды полномочий:ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия» которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Но линейные полномочия не обеспечивают все потребности фирмы в управлении, особенно при подвижной внешней среде. Нужны специалисты с правом планировать, исследовать, рекомендовать, советовать, помогать - т.е. нужны работники с аппаратными полномочиями. Все это выполняют работники аппарата(штаба).ВИДЫАПАРАТА: консультативный(консультирование линейного руководства в их области знаний), личн(секретаря или помощ), обслуживающий(функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг отдел кадров)
ПОЛНОМОЧИЯ АППАРАТА: 1.рекомендательные(предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями)2.обязательные согласования 3.параллельные(Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства)4.функциональные (Аппарат, обладающий ФП, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции)
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.