- •Рабочая тетрадь
- •Казань 2009
- •Тема 1. Методологические основы стратегического планирования
- •1.1. Изменение условий деятельности организаций в настоящее время
- •1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменения
- •1.3. Стратегия и стратегическое планирование
- •1.4. Модель и принципы стратегического планирования
- •Тема 2. Стратегическое мышление и фазы внутрифирменного определения функций планирования
- •Тема 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования
- •3.1 Миссия и цели организации
- •3.2. Оценка и анализ внешней среды
- •Иллюстрация воздействия внешних факторов
- •3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •3.4. Изучение стратегических альтернатив
- •Тема 4. Организационные формы стратегического планирования
- •4.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования
- •4.2. Параметры сзх и порядок их выделения
- •4.3. Жизненные циклы спроса и технологий
- •Тема 5. Матрица бостонской консультативной группы (бкг) и оценка привлекательности сзх в выборе конкурентных позиций предприятия
- •5.1. Матрица Бостонской консультативной группы
- •5.2. Оценка привлекательности сзх
- •Тема 6. Оценка показателя конкурентного статуса фирмы (ксф) с позиций стратегических капитальных вложений
- •Тема 7. Эффективность действующей стратегии и будущего потенциала организации, их оценка
- •7.1. Оценка конкурентного статуса организации (ксф) с позиций эффективности конкурентной стратегии
- •7.2. Оценка мобилизационных возможностей (потенциала) организации при осуществлении стратегии
- •7.3. Конкурентный статус организации в сзх
- •Тема 8. Выбор позиции в конкуренции с помощью матрицы
- •8.1. Оценка конкурентных позиций с использованием матрицы «General Electric / McKinsey».
- •Конкурентоспособность сзх
- •8.2. Условия применения матрицы «Shell/dpm» и матрицы риска «mr».
- •Α. Определение показателя перспективная прибыльность сзх
- •Β. Оценка показателя конкурентная позиция сзх
- •8.3. Проверка набора сзх на осуществимость.
- •Тема 9. Выработка концепции набора стратегических зон хозяйствования на перспективу
- •9.1. Применение концепции жизненного цикла рынка в модели «Hofer / Shendel».
- •9 5 .2. Модель adl-lc.
- •9.3. Балансировка портфеля сзх с различными жизненными циклами.
- •Тема 10. Стратегическая гибкость фирмы
- •Тема 11. Синергизм и внутренняя взаимосвязь факторов внутрифирменного планирования.
- •Тема 12. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
- •Тема 13. Методы ввода в набор новых стратегических зон хозяйствования
- •Тема 14. Стратегические аспекты технологий.
- •Тема 15. Стратегическое планирование и государственное регулирование экономики.
- •Тема 16. Разработка рыночных стратегий интернационализации.
- •Тема 17. Реализация стратегии фирмы (предприятия)
- •Тема 18. Управление стратегическими изменениями
Иллюстрация воздействия внешних факторов
Фирма BPS была организацией, которая в конце 80-х годов оказалась под воздействием комбинации внешних факторов. BPS British Gypsum владел 92% рынка гипсового сырья для производства гипсовых панелей. Поскольку правительство Великобритании стремилось повысить конкуренцию, представитель организации был приглашен в комиссию по делам монополий и конгломератов (ММС). Но ни это, ни даже появление двух других конкурентов не сказалось заметным образом на ситуации.
Однако организация подверглась и более серьезному воздействию внешних факторов.
Ужесточение требований экологической безопасности привело к тому, что при производстве энергии на теплоэлектростанциях стало необходимым удаление серы из продуктов сгорания. При удалении же серы получается в больших объемах побочный продукт - гипс, способный конкурировать с гипсом, добываемым подземным способом.
Кроме того, организация столкнулась с проблемой спада в строительной промышленности.
3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации имеет цель определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие деятельность организации.
Проанализируйте внутренние сильные и слабые стороны исследуемой Вами организации.
Таблица 3.3.1
Наименование |
Вес |
Рейтинг (от 0 до 5) |
Результат |
Сильные стороны |
|||
1 |
|
|
|
2 |
|
|
|
3 |
|
|
|
4 |
|
|
|
5 |
|
|
|
6 |
|
|
|
7 |
|
|
|
8 |
|
|
|
9 |
|
|
|
10 |
|
|
|
Слабые стороны |
|||
1 |
|
|
|
2 |
|
|
|
3 |
|
|
|
4 |
|
|
|
5 |
|
|
|
6 |
|
|
|
7 |
|
|
|
8 |
|
|
|
9 |
|
|
|
10 |
|
|
|
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?
Какие слабые стороны организации могут в этом помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.
|
Возможности 1. Развитая транспортная инфраструктура региона 2. Наличие неудовлетворенного спроса на продукцию 3. Доверительное отношение поставщиков 4. Благосклонное отношение клиентов 5. Муниципальная поддержка 6. Открытость и активность средств массовой информации, позволяющая проводить PR 7. Наличие в регионе высококвалифицированных кадров |
Угрозы 1. Ужесточение конкуренции 2. Появление новых конкурентов 3. Неритмичность поставок действующих поставщиков 4. Появление продуктов-заменителей 5. Давление со стороны контролирующих органов 6. Ухудшение экологической обстановки 7. Истощение природных запасов нефти и газа |
Сильные стороны 1. Известность собственника - Татнефть 2. Высокое качество продукции 3. Сплоченный коллектив 4. Обученный персонал 5. Высокий уровень корпоративной социальной ответственности 6. Наличие корпоративной информационной системы |
Поле СИВ (интенсивный рост) 1. Использование известности собственника для укрепления доверительных отношений с поставщиками 2. Использование известности собственника для поддержания благосклонного отношения клиентов 3. Известность собственника может решающим фактором в заручении муниципальной поддержкой 4. Использование синергического эффекта известности собственника и открытости СМИ для PR 5. Привлечение высококвалифицированных кадров при помощи известности собственника 6. Достижение еще более благосклонного отношения клиентов за счет высокого качества продукции 7. Промоушн высокого качества продукции 8. Представление в СМИ сплоченного персонала как оплота успешного существования предприятия 9. Представление высокой сплоченности коллектива предприятия для привлечения высококвалифицированных кадров 10. Представление в СМИ обученности персонала как одного из конкурентных преимуществ предприятия 11. Использование высокого уровня корпоративной социальной ответственности для привлечения квалифицированных кадров 12. Промоушн в СМИ высокого уровня корпоративной социальной ответственности предприятия 13. Заручение муниципальной поддержки за счет высокой социальной ответственности 14. Использование корпоративной информационной системы для регулирования сроков и путей транспортировки продукции 15. Привлечение новых покупателей за счет высокого качества продукции 16. Привлечение новых клиентов за счет известности собственника |
Поле СИУ (интеграция, совместное предприятие) 1. Использование в качестве конкурентного преимущества высокий уровень качества продукции в целях борьбы с новыми конкурентами и уже имеющимися 2. Давление известного собственника на поставщиков с целью устранения неритмичности поставок 3. Известный собственник переманивает спрос с продукта-заменителя на свой продукт 4. Использование известности собственника для воздействия на контролирующие органы 5. Использование высокого качества продукции для борьбы в ужесточившейся конкуренции 6. Высокое качество существующей продукции предприятия как отталкивающий фактор от новых продуктов-заменителей 7. Высокое качество продукции достигается за счет использования безотходных технологий 8. Использование политики корпоративной социальной ответственности для поддержания состояния окружающей среды 9. Использование корпоративной информационной системы для быстрого реагирования на действия конкурентов 10. Использование обученности персонала для снижения количества внештатных ситуаций, которые могут привлечь внимание контролирующих органов 11. Использование обученности персонала для снижения количества внештатных ситуаций, негативно влияющих на окружающую среду |
Слабые стороны 1. Относительно высокая себестоимость производимой продукции 2. Износ основных производственных фондов 3. Слабый маркетинг 4. Отсутствие четко выраженной стратегии 5. Старение кадров
|
Поле СЛВ (диверсификация, интеграция) 1. Снижение себестоимости продукции за счет снижения расходов на ее транспортировку 2. Снижение себестоимости продукции за счет за счет помощи муниципальных властей 3. Снижение себестоимости продукции за счет высокой производительности труда высококвалифицированных работников 4. Обновление производственных фондов при помощи муниципальной поддержки 5. Обновление кадров за счет привлечения на работу высококвалифицированных работников 6. Заказ выполнения определенных маркетинговых задач, исследований средствами массовой информации |
Поле СЛУ (отказ от владения) 1. Снижение себестоимости продукции для улучшения конкурентных позиций предприятия 2. Снижение энергоемкости, материалоемкости с целью поддержания экологической обстановки 3. Снижение природных запасов нефти и газа как побудительное действие к снижению энергоемкости и материалоемкости продукции 4. Обновление производственных фондов с целью улучшения конкурентных позиций предприятия 5. Совершенствование службы маркетинга, которое позволит найти новых поставщиков 6. Обновление кадров для преуспевания в конкурентной борьбе. |
Рис .3.3.1. Матрица SWOT
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. При помощи матрицы возможностей выбираются те возможности, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.
Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT-анализа возможности при помощи матрицы возможностей. Сделайте выводы.
Таблица 3.3.2
Вероятность использования возможностей |
Влияние возможностей на организацию |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
|
Доверительное отношение поставщиков, Наличие в регионе высококвалифицированных кадров, Муниципальная поддержка |
|
Средняя |
Наличие неудовлетворенного спроса на продукцию
|
Развитая транспортная инфраструктура региона, Благосклонное отношение клиентов, Открытость и активность средств массовой информации, позволяющая проводить PR |
|
Низкая |
|
|
|
Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. При помощи матрицы угроз выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.
Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT -анализа угрозы при помощи матрицы угроз. Сделайте выводы.
Таблица 3.3.3
Вероятность реализации угроз |
Влияние угроз на организацию |
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая |
Истощение природных запасов нефти и газа |
Ужесточение конкуренции, Появление продуктов-заменителей, Неритмичность поставок действующих поставщиков |
Ухудшение экологической обстановки |
|
Средняя |
|
|
Появление новых конкурентов, Давление со стороны контролирующих органов |
|
Низкая |
|
|
|
|
Выводы: Как видно, для организации существуют 4 возможности, имеющие для нее важное значение (северо-западный угол матрицы Возможностей). Вероятность использования данных возможностей высока, так же как их влияние на организацию. Однако для предприятия имеются и угрозы, которые представляют большую опасность для нее (северо-западный угол матрицы Угроз): вероятность реализации этих угроз высока и они имеют разрушительные последствия для организации.
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.