Реинжиниринг
Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании. Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов.
Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение приобретает согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий. Еще одна особенность реинжиниринга — в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение возложенной на него работы, сколько на то, чтобы обеспечить максимально высокий конечный результат всего бизнеса, т.е. всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Конечно, при этом интенсивность труда обычно возрастает. Но это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование. Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят не только высокий заработок, но и общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение, поскольку раскованность в работе усиливает ее творческий характер, предоставляется возможность для каждого раскрыть весь свой потенциал во имя успеха общего дела.
Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».
Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Раскроем данные в этом определении ключевые понятия.
Процессы — это самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не являются «процессоориентированными», они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.
Еще со времен и под влиянием А. Смита, описавшего расчленение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и менеджеры нередко фокусируют внимание на частных задачах. Например, на согласовании условий контракта, на получении заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом из поля зрения часто выпадает главная цель — клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.
Главной целью реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Необходимы:
резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;
глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);
повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;
работа не только на настоящие, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий.
Реинжиниринг обладает следующими свойствами:
- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы «с чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
- приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг.
Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.
1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.
Основной принцип оптимизации бизнес-процессов состоит в одновременном повышении качества управления процессами и снижение себестоимости товаров (услуг). Это достигается за счет более тонкого сегментирования потребителей и ориентации всех бизнес-процессов на генерацию идей, соответствующих или слегка упреждающих ожидания выбранного сегмента потребителей.
Первый шаг в управлении изменениями заключен в изменении отношений людей на психологическом уровне к происходящим процессам. Второй шаг — попытаться понять отношение сотрудников к изменениям, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отношение к изменениям положительным.
Методика проведения реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-процессов (РБП) состоит из четкой последовательности шагов: построение модели «Как есть», построение модели «Как будет» и разработка плана перехода из состояния «Как есть» в состояние «Как будет».
1. Модель «Как есть».
1.1. Определяются виды анализируемых объектов:
материальные потоки (товары, сырье и т.д.);
финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.);
потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы);
потоки информации (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.).
1.2. Формулируются вопросы для построения схемы бизнес-процессов для каждого подразделения:
что поступает в подразделение «на входе»?
какие функции и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?
кто является ответственным за выполнение каждой из функций?
чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?
что является результатом работы подразделения «на выходе»?
2. Анализ. Основные параметры:
полнота — бизнес-процесс прописан от начала и до конца, существуют необходимые для его реализации входные данные, ресурсы и механизмы управления;
однозначность — между всеми участниками бизнес-процесса существует однозначное понимание последовательности его реализации, результатов, ответственности;
оптимальность — определенное количество звеньев в цепочке, количество участников процесса, последовательность, «возвраты», точки контроля.
3. Модель «Как будет». Критерий оптимизации может быть сформулирован в следующем виде: «построение системы управления, обеспечивающей достижение компанией поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание».
Возможные варианты решения:
объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;
делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;
параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;
версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь отдельные версии, например для «крупных» и «мелких», «старых» и «новых», «местных» и «региональных» и прочих потребителей и поставщиков, сотрудников и т.д.;
контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки могут привести к существенным затратам и др.
4. Внедрение. Начинается с «наложения» моделей — определяются недостающие фрагменты будущей системы, требующие создания. С другой стороны, определяются избыточные элементы существующей системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения или совершенствования. «Наложение» определяет перечень мероприятий, который, будучи выстроенным во времени, образует план перехода.
Мероприятия ранжируются или выстраиваются исходя из трех основных критериев:
простоты реализации;
актуальности или необходимости для дальнейшей реформы;
сложности психологического восприятия отдельных мероприятий коллективом компании.
Необходимо учитывать важные характеристики РБП:
преимущества: повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек, рост профессионализма сотрудников, повышение конкурентоспособности компании;
недостатки: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера, необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры;
ограничения: РБП не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке, связанной с «громадьем планов» топ-менеджеров или их пробуксовыванием на этапах построения «видения и миссии».
Только последовательная и настойчивая деятельность руководства компании по внедрению нововведений, разъяснению сути реформы и противостоянию ревизии «болезненных» или «сложных» решений способна гарантировать положительный результат реинжиниринга в компании. Если РБП проводится в контексте общего процесса изменения и развития компании и роль лидера команды соответствует своему названию, он должен быть не столько контролером-надсмотрщиком, сколько учителем и советчиком, а потому просто необходимо, чтобы человек, играющий эту роль, получил соответствующее обучение и поддержку в развитии и применении своих новых навыков.
Следует помнить, что РБП не «изолированный» проект, он выступает частью целостной системы преобразования компании. По сути, это организационное перепроектирование бизнес-процессов в системе технологии целостного преобразования компании.