12. Модель прибыли на основе бренда
В течение ряда лет компания, ориентирующаяся на формирование бренда, вкладывает большие инвестиции для того, чтобы повысить осведомленность потребителей о своей продукции, обеспечить ее узнаваемость и добиться к ней доверия.
Эти «нематериальные» аспекты бизнеса усиливаются при большем знакомстве потребителей с предлагаемыми им продуктами и услугами. В конечном счете они получают и материальный аспект — в виде ценовой
надбавки, которую потребители готовы платить за высокое качество. Такая цена, которая может быть намного выше, чем у функционально сопоставимых продуктов, часто объясняет, почему владелец бренда может получать высокую прибыль.
13. Модель прибыли на основе выпуска специализированной продукции
Когда компания предлагает на рынке новый продукт, она получает за него ценовую надбавку (буква S обозначает специализированные продукты, а буква С — товары общего назначения).
Специализированные продукты обеспечивают большую часть прибыли, которую компания получает, пока конкуренты не начнут предлагать на рынке аналогичную продукцию.
Среди отраслей бизнеса, в которых чаще других применяется подобная модель прибыли, можно указать фармацевтику и производство специальных химических веществ.
Цикл жизни продукции в этих отраслях варьируется от 8 до 15 лет. Со временем доля поступлений от специальных продуктов сокращается из-за прекращения действия патентов, операций конкурентов и других подобных факторов. Поэтому при такой модели прибыли ключевой задачей, обеспечивающей максимальную прибыльность, является правильный выбор направления исследований и разработок новой продукции, которые позволят получать в будущем высокую прибыль. Среди корпораций, наиболее успешно применяющих указанную модель, выделяются «Merck», «Hercules» и ЗМ.
14. Модель прибыли на основе местного лидерства
Для многих видов бизнеса экономическое положение компании почти полностью определяется местными условиями. Примерами этого рода можно назвать компании, предоставляющие услуги медицинского характера, продовольственные магазины и многие направления розничной торговли.
Рассмотрим механизм получения прибыли при использовании данной модели на примере деятельности ведущей американской компании, предоставляющей медицинские услуги. Анализ структуры ее расходов показывает, что большая часть затрат по своей природе относится к местному типу. Другими словами, здесь важное значение имеет не национальная шкала сопоставления с конкурентами, а местное лидерство. В ходе одного проведенного исследования было показано, что прибыльность 300 филиалов зависит от степени их влияния на местном уровне; кроме того, итоговые результаты позволили выявить доминирующий образец.
Когда компания стала анализировать, в каких потребителей ей целесообразнее осуществлять инвестиции и в каких городах страны оптимальнее вкладывать деньги, ей стало ясно, каким образом она может целенаправленно осуществлять инвестиционную политику, помогая своим филиалам занимать ведущие позиции на местном рынке, позволяющие получать самые высокие поступления в своей отрасли бизнеса.
Та же самая динамика наблюдалась в классическом исследовании деятельности корпорации А&Р в шестидесятые годы. А&Р постаралась добиться и добилась национального лидерства в бакалейной отрасли. Ее конкурент, «Winn Dixie», сосредоточила свои усилия на завоевании ведущих позиций только в юго-восточной части США. Сравнение деятельности двух корпораций показало, что, несмотря на то что А&Р гораздо крупнее, чем «Winn Dixie», ее прибыльность была значительно ниже, так как она фактически представляла собой собрание структур с относительно слабыми местными позициями, что особенно наглядно проявлялось в регионах, где были такие сильные местные конкуренты, как «Winn Dixie».
Пример с А&Р иллюстрирует риски, которые угрожают компании, если она использует в своей деятельности неточную модель обеспечения прибыльности. Так, А&Р хотя и стремилась получить высокую национальную долю рынка, но при этом систематически ослабляла свои местные позиции. Ей пришлось провести серьезное исследование своей прибыльности на уровне отдельных магазинов, а затем каждого города, чтобы выявить магазины, работающие более прибыльно. В результате этого рыночная доля на отдельных местных рынках у нее снизилась, а соответственно изменился масштаб решаемых задач в коммуникациях, логистике, закупках и т. п. Таким образом, вместо того чтобы наращивать долю местных рынков, она у нее снизилась, то есть направление преобразований пошло совершенно в противоположном направлении тому, которое предписывается выбранной моделью прибыли. Аналогичным по результатам — ухудшением финансовых показателей — будет и другой подход, при котором эффективно реализуется неправильная стратегия. В разбираемом примере все окончилось тем, что компания была продана «Tenglemann», немецкой компании, занимающейся бакалейным бизнесом.
Хотя Сэм Уолтон (Sam Walton) действовал на виду у всех, только немногие лидеры бизнеса смогли понять так же глубоко экономическое состояние своих компаний и их моделей получения прибыли, как это удалось ему. Он знал, что лидерство на местном рынке, вплоть до завоевания на нем абсолютного господства, — важнее всего остального. Такое лидерство позволяет сокращать издержки на логистику, рекламу, найм, подготовку сотрудников и т. п. Он не собирался выбирать ту же модель, что и «Wal-Mart» и размещать цепочку своих магазинов сразу по всей стране. Вместо такого широкого охвата он предпочел метод «коврового бомбометания», обрабатывая район за районом, то есть действуя последовательно, но фундаментально. Отдавая предпочтение локальности в своей экономической модели и очень строгой ее реализации при внедрении в жизнь, Уолтон получал только на этом несколько пунктов преимущества в марже над своими конкурентами, как теми, кто действовал рядом с ними, так и теми, кто занимался бизнесом в других регионах страны. Разница в приносимых прибылях позволяла ему иметь ресурсы, обеспечивающие нарастающие темпы его бизнеса на 20 процентов в год в течение свыше трех десятилетий. В модели, которую выбрал для себя Уолтон, прибыльность поддерживает рост, а не наоборот, как это часто бывает. В розничной торговле проводится множество экспериментов с разными моделями бизнеса, в ходе которых их разработчики стараются выйти на высокий уровень прибыльности за счет наращивания масштабов. Однако практика показывает, что в реальной жизни такие подходы работают далеко не всегда.
Одним из недавних примеров строгой реализации модели бизнеса в полном соответствии с требованиями «местной экономики» является деятельность компании «Starbuck's». Вместо того чтобы распространять свои структуры на районы, в которых она не могла бы осуществлять менеджмент с прибылью для себя, «Starbuck's» сначала завоевала Сиэтл и его окрестности, затем Чикаго, после этого Ванкувер. Руководство «Star-buck's» поняло, что ее экономическая модель относится к локальному типу и что ей необходимо рассматривать все компоненты, имеющие отношение к ее бизнесу: логистику, формирование неформального мнения о себе, найм сотрудников и т. п., именно на этой основе. Исходя из этого компания и наращивает масштабы своей деятельности, получая в результате этого прибыль, а не просто демонстрируя все большие размеры.