Совершенствование организационной структуры:

- оптимизация функций, бизнес-процессов, «Цепочки ценностей», и процессов принятия решений

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

Современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия - структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре организации

Традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения, пригодны в случаях, когда:

- все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке;

- существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма в своей области;

- нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения.

Традиционные структуры становятся тормозом в развитии тех видов деятельности, где:

- предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства;

- сокращается продолжительность жизненного цикла товара;

- более гибкие производственные методы сменяют массовое производство;

- потребители предпочитают индивидуальный подход;

- высокие темпы технологических изменений;

- рыночные условия изменчивы.

В этих условиях многоуровневые иерархические управленческие структуры и функциональные бюрократии не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка.

В условиях быстроменяющейся рыночной ситуации успех организации зависит от стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, позволяющими фирме:

- быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды;

- сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок;

- обеспечивать качество «с первого раза»;

- производить несколько модификаций товара и товара на заказ;

- сокращать сроки доставки;

- четко выполнять заказы;

- использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей;

- быстро внедрять новые технологии;

- быстро реагировать на развитие конкуренции;

Эти компоненты деловой стратегии совершают революцию в корпоративной организации.

Тенденция к уменьшению размеров компаний во многом объясняется стремлением сократить властные полномочия функциональной и управленческой бюрократии среднего уровня и вместо авторитарных пирамидальных структур создать более «плоские», децентрализованные организационные структуры.

Современные типы структур обладают следующими характеристиками:

- меньшее количество уровней управления;

- создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также проектных групп;

- небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений;

- изменение рабочих процессов для прекращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами;

- небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции;

- партнерские отношения с основными поставщиками;

- наделение руководителей низшего уровня и рядовых сотрудников полномочиями;

- свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали;

- оснащенность компьютерами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ к информации и возможность её быстрой передачи;

- акцент не на деятельность как таковую, а на её результаты.

Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений.

Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

Нет необходимости в большом количестве менеджеров, так как принятие решений становится задачей каждого сотрудника или рабочей группы.

В усовершенствовании стратегии важная роль принадлежит реинжинирингу бизнес-процессов.

Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма организации.

Опыт компаний, успешно осуществляющих перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует преодолевать раздробленность и излишние накладные расходы следующим образом:

- составить общую систему бизнес-процесса, включая связь с другими видами деятельности в цепочки ценностей;

- попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность модернизации оставшихся;

- определить, какие участки процесса могут быть автоматизированы. Обычно это простые, повторяющиеся операции, не требующие размышлений и принятия решений;

- рассмотреть вопрос о внедрении передовых технологий, которые могут обеспечивать новые возможности и выигрыш от высокой производительности в будущем;

- оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельности) на предмет его возможности в отношении стратегии.

Стратегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли;

- взвесить все «за» и «против» относительно выведения за пределы компании тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание главных достоинств;

- разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности;

- реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и групп) в соответствии с новой организационной структурой.

Перестройка в совокупности с передовыми офисными технологиями, наделение сотрудников полномочиями, использование самоуправляемых рабочих команд обеспечивают менеджеров организации новыми возможностями в области разработки организационных структур.

Организационную иерархическую структуру можно сделать более плоской, сократив число уровней среднего звена управления.

Ответственность за исполнение и право принятия решений можно передать на более низкие уровни и за пределы организации тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями.

Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокращены. При этом они должны соответствовать изменяющимся требованиям и ожиданиям потребителей.

При правильном использовании эти новые подходы к разработке структуры фирмы обеспечивают огромный выигрыш в производительности и в развитии потенциала фирмы.

Бюджет

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана,

- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

- разработку системы материального и морального поощрения,

- развития управления по результатам.

Хорошим средством выполнения финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, являются «стратегический бюджет» - отдельный и бюджет организации - целевой.

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления «стратегического бюджета». Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен так же быть составлен с целью получения максимума с каждого рубля.

Организационным единицам организации даются в достаточном количестве ресурсы для выполнения их части стратегического плана. Это подразумевает наличие у каждой такой единицы квалифицированного персонала и достаточного объема текущих фондов, позволяющих успешно выполнить работу. То, насколько исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями бюджета стратегии, может способствовать или препятствовать процессу её реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут надлежащим образом выполнять свою часть стратегического плана. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов организации и снижает финансируемую эффективность. Поэтому разработчикам и исполнителям стратегии необходимо серьезно включаться в процесс составления бюджета, детального рассмотрения программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

Исполнители должны быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов, так как недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии.