6 Етап: портфельний аналіз та вибір стратегії

Після двох попередніх стадій сформована інформація про внутрішні можливості та ресурси підприємства, а також про дію факторів зовнішнього середовища, їх силу, масштабність і значущість. Ці дані є передумовою проведення оцінки та вибору стратегічних зон господарювання. Найбільш зручним інструментом для цієї роботи є SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз.

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість досліджень, направлених на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначення управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі причин успішної діяльності. Ці дослідження вилилися у цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю “ріст/частка ринку” Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey – матриця “стратегічне планування бізнесу”, а також ряд менш відомих інструментів, таких як матриця життєвого циклу компанії ADL, матриця дивізіонального планування компанії Larange, аналіз кінцевої гри компанії Harrigan-Porter.

Наступним кроком є концентрація стратегічних напрямків діяльності та вибір базової стратегії. Базова стратегія встановлюється з врахуванням численних факторів – галузі господарювання, характеру цілей, внутрішньої структури тощо.

Як правило, перед фірмою стоять чотири стратегічні альтернативи.

• Обмежене зростання. Для нього є характерним встановлення цілей залежно від досягнутого рівня. Ця стратегія застосовується в зрілих галузях зі сталою технологією, коли фірма задоволена своїм станом. Організації вибирають таку стратегію тому, що це є найлегший, найзручніший і найменш ризикований спосіб дій.

• Розширення. Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткотермінових і довготермінових цілей над рівнем минулого року. Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, для яких є характерним швидка зміна технологій. Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє зростання проходить за рахунок розширення асортименту продукції підприємства, а зовнішнє може бути вертикальним і горизонтальним, тобто передбачає об‘єднання фірм однієї чи різних галузей.

• Скорочення. Для цієї стратегії характерно те, що рівень поставлених цілей є нижчим за досягнуті у минулому. Фактично, для багатьох фірм скорочення означає здоровий шлях раціоналізації та переорієнтації. В рамках цієї альтернативи можливі варіанти: ліквіда-ція (повне припинення діяльності підприємства); відсічення зайвого (закриття одного або декількох підрозділів підприємства); скорочення і переорієнтація.

• Комбінація стратегій. Поєднання альтернатив притримуються фірми, що активно діють в декількох галузях.

Таким чином, все різноманіття стратегій, що комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і станів внутрішнього та зовнішнього середовища, тому важливо аналізувати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.