3.2. Пропозиції щодо вдосконалення політики мотивації на вітчизняних підприємствах.

В економіці України разом із процесами економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері управління персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну [20].

Пропозиції щодо вдосконалення політики мотивації такі:

1. Необхідно вдосконалити структуру заробітної плати на вітчизняних підприємствах, враховуючи особливості матеріального стимулювання за кордоном.

Співвідношення постійної і змінної складових доходу українського топа – 70% (базова ставка) і 30% (бонуси, опціони, премії). Щоправда, донедавна в Україні фіксована плата була на рівні 90% усіх виплат, тобто вплив змінної частини, що залежить від кінцевого результату, майже не відчувався. У ЄС це співвідношення становить 60% до 40%, у США – 40% до 60%.

2. Необхідно збільшити кількість опціонів, пропонованих управлінцям, тобто компаніям необхідно пропонувати ділитися частиною свого прибутку.

Що стосується додаткової зарплати, то в Україні бонусний пакет менший, ніж, приміром, у 10 французьких топ-менеджерів, які входять до двадцятки найбільш високооплачуваних топів, і його не можна капіталізувати, тому грошова компенсація вища.У недавньому дослідженні ринку компенсацій, проведеному компанією Ernst & Young, вказується, що опціонні програми пропонують вже чверть з опитаних російських компаній (у 2006 році – 5%). Ще 43% мають намір запровадити такі програми у 2008-му. Схожі тенденції спостерігаються і в Україні. Необхідно враховувати, що менеджерів цікавить уже не тільки розмір опціону або частка від прибутку компанії, а й повноваження і ресурси. Адже фокус змінної частини в тому, що вона може бути отримана, а може й ні (performance bonus). Важливий ступінь довіри власника компанії до найманого топ-менеджера.

3. Необхідно застосовувати гнучку систему співвідношень основної та додаткових виплат в залежності від напрямку та сфери роботи компаній.

Нещодавнє дослідження Fortune і Hay Group засвідчило, що в найдинамічніших компаніях у більшості галузей частка змінної частини винагороди істотно вища, ніж в інших структурах з такими оборотами, де загальний бюджет витрат на оплату праці більший. Наприклад, у найбільших світових фармацевтичних компаніях, що найактивніше розвиваються, базова ставка – лише 10% у загальній структурі оплати праці топ-менеджерів. Відповідно преміювання на термін до одного року займає 18% компенсацій, а довгострокова система преміювання – 72%. Причому залежно від галузі ці співвідношення також істотно різняться. Для прикладу, у фармацевтиці важливою є перспектива. Наприклад, створення ліків, здатних принести колосальний прибуток компанії, займає кілька років. У ритейлі – навпаки. Там частка короткострокових премій має бути більша від довгострокових, бо в цій галузі легко оцінити роботу менеджера за підсумками року. Можливі ситуації, коли управлінцю взагалі не потрібна змінна складова у зарплаті – заради швидкого прибутку він може погубити бізнес. Теоретично, якщо компанія працює стабільно і не збирається змінюватися, то премій взагалі не має бути – достатньо високої базової зарплати.