Планування особистої роботи менеджера

1. Особливості планування діяльності менеджера

2. Вибір приорітетних справ.

3. Делегування повноважень в діяльності менеджера.

1. У яких випадках керівникові бракує часу:

• безпланова діяльність;

• нервозність, поспішність, сумбурність в діях;

• нетерплячість, необдуманість в прийнятті рішень, стосунках з підлеглими;

• недостатній рівень делегування повноважень і неправильний розподіл роботи за підрозділами;

• відсутність порядку на робочому місці;

• надмірність або безсистемність роботи з документами і кореспонденцією, що надходить в організацію;

• недостатня кваліфікація управлінського персоналу;

• низький рівень автоматизації праці;

• неорганізованість виробничих процесів;

• занадто велика кількість нарад і непродуктивна їх організація;

• витрати часу на незаплановані, непередбачені зустрічі;

• витрати часу на телефонні розмови;

• незаплановані поїздки, огляди і т.д.

Для того, щоб керівник встигав виконувати всі справи і для економії часу необхідне планування своєї діяльності.

Вирізняють наступні складові планування:

1. Визначення масштабу завдань і того, яка необхідна спеціалізація для їх виконання. Для цього при плануванні керівникові необхідно дати відповіді на такі питання:

   1. що потрібно зробити?

   2. в які терміни це потрібно зробити?

   3. хто це буде робити?

   4. де це буде зроблено?

   5. що для цього необхідне? і т.д.

2. Точно визначені терміни виконання остаточного і проміжного завдання.

3. Оскільки ресурси завжди обмежені, необхідний спеціальний план використання ресурсів і маневрів ресурсами.

4. Прорахунок витрат і рентабельності вкладення капіталів.

5. План повинен бути реальним і оптимальним для даних конкретних умов.

6. Розробка основ для кількісного і якісного контролю управління.

7. Розробка необхідної системи мотивації.

Перш, ніж здійснювати планування, керівникові необхідно визначити цілі, які він планує досягти. Цілі повинні відповідати таким вимогам:

• бути досяжними;

• бути конкретними і вимірюваними;

• мати конкретний часовий горизонт;

• бути узгоджені між собою;

Процес визначення менеджером особистих цілей передбачає 3 етапи:

1. перелік бажаних цілей;

2. аналіз можливостей досягнення встановлених цілей;

3. уточнення і конкретне формулювання цілей.

Планування робочого часу менеджера повинне здійснюватися з врахуванням важливості і терміновості проблем. В залежності від цих факторів визначається черговість вирішення проблем.

1. Спочатку доцільно планувати справи з фіксованим терміном виконання.

2. Тих, що вимагають значних витрат часу.

3. Неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.

4. Рутинна робота, виконання повсякденних обов’язків.

5. Другорядні і епізодичні справи.

Існує кілька видів планування (часових горизонтів планування):

• стратегічні плани (довгострокові) – далекий горизонт планування: 5 і більше років;

• середньострокові плани – період від 1 до 5 років;

• короткострокове або поточне планування – найближчий горизонт планувань: на поточний рік.

Деякі додаткові рекомендації з планування:

1. Складати плани потрібно в такій послідовності:

   1. стратегічні плани;

   2. середньострокове планування;

   3. поточне планування.

2. План на завтра складається напередодні.

3. Встановлюється пріоритетність завдань.

4. Доцільно згрупувати справи для зручності виконання.

5. Визначається, які справи ви зможете делегувати.

19.04

2. Визначення приорітетності завдань дозволяє керівникові:

• працювати тільки над дійсно важливими і необхідними справами (завданнями);

• концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;

• вилучати зі свого списку справи, які можуть виконати інші;

• не залишати невиконаними посильні завдання.

Визначення приорітетності справ може здійснюватись за допомогою різних методик. Найчастіше застосовуються три:

• принцип Паретто;

• метод АБВ-аналізу;

• метод Ейзенхауера.

Принцип Паретто

Вважається, що 80% справ, які виконує керівник, виявляються не самими важливими і приносять тільки 20% результативності. 20% справ є дуже важливими і приносять 80% результативності.

Проаналізувати. які з ваших справ до якої з цих двох категорій належать і першочерговими вважати 20% справ. Інші справи за можливістю намагатися комусь передоручити.

Метод АБВ-аналізу

За цим принципом справи поділяються на 3 категорії:

а) приблизно 15% усіх справ, які виконує керівник вважаються найважливішими, бо вони забезпечують приблизно 65% результативності;

б) важливі завдання дають близько 20% результативності;

в) менш важливі і несуттєві справи займають 65% часу, забезпечують 15% результативності.

Метод Ейзенхауера

Справи розподіляються за двома критеріями: важливість і терміновість.

Відповідно виокремлюють 4 групи справ.

1. Термінові і важливі справи – ці завдання повинен виконувати особисто керівник і негайно.

2. Термінові, але менш важливі справи – ці справи доцільно делегувати підлеглим. Але відкладати їх неможна, бо вони можуть перейти в розряд термінових і тоді керівникові доведеться виконувати їх особисто.

3. Менш термінові, але важливі. Краще частково або повністю комусь передоручити.

4. Нетермінові і неважливі. Не поспішати з їх виконанням, а деякі з них можна взагалі не виконувати. Якщо ці справи будуть виконуватись, то краще передоручити їх підлеглим.

3. Передача підлеглому виконання завдання чи певних видів діяльності зі сфери керівника і відповідних повноважень, необхідних для виконання доручення.

Найбільш доцільно використовувати делегування в таких ситуаціях:

• керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати роботу краще за нього;

• зайнятість не дає керівникові можливості самому вирішити проблеми;

• керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

• керівникові необхідно вивільнити час для вирішення іншого завдання;

• керівник відсутній (відпустка, відрядження).

Реалізація принципу делегування має наступні переваги:

• підвищує оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, які є найбільш компетентними і мають найбільш повну і достовірну інформацію;

• у підлеглих розвивається ініціатива;

• керівник звільняється від виконання другорядної рутинної роботи;

• розширюється обсяг функцій, які виконує організація.

Делегувати рекомендується:

• звичну роботу;

• спеціальну діяльність;

• окремі питання;

• підготовчу справу.

26.04

Не підлягають делегуванню:

1. встановлення цілей діяльності організації (підрозділу);

2. прийняття остаточних рішень (відповідальність за остаточні результати не делегується);

3. контроль результатів;

4. перспективне планування;

5. завдання особливої важливості;

6. завдання високої міри ризику;

7. незвичайні виняткові справи;

8. актуальні термінові справи, коли вже немає часу для пояснення і перевірки;

9. завдання суворо довірчого характеру;

10. остаточне визначення організаційної структури фірми;

11. остаточні рішення, які стосуються фінансової, кадрової і соціальної політики.

Схема делегування:

1. визначається ЩО делегувати;

2. КОМУ делегувати;

3. організувати (пояснити, мотивувати, надати необхідні повноваження);

4. передати справу;

5. контролювати справу.

Фактори, що перешкоджають делегуванню повноважень:

• недовіра до підлеглих – відсутність у керівника впевненості, що підлеглі зможуть на потрібному рівні виконати доручену їм роботу;

• бажання керівника особисто брати участь в розв’язанні усіх конфліктів і усіх виробничих проблем;

• дріб’язкова опіка підлеглих, прагнення керівника постійно контролювати усі деталі і усі моменти роботи;

• прагнення керівника до абсолютної влади, небажання поступатися частиною своїх прав, переконання, що делегування повноважень підлеглим зменшує авторитет керівника;

• наявність несанкціонованих завдань;

• відсутність контакту з людьми, від яких залежить вирішення питань;

• побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов’язків з одного боку і невпевненість керівника у собі, з іншого боку.

Для ефективного делегування повноважень доцільно виконувати такі рекомендації:

• рішення про те, що і кому делегувати необхідно приймати відразу після складання особистого плану;

• при делегуванні необхідно враховувати можливості і здібності ваших працівників. Бажано застосовувати мотивацію і стимулювання значимі для кожного;

• якщо є така можливість, то завдання краще делегувати цілком, а не у вигляді окремих доручень;

• інформувати працівника про тривалість делегування;

• однорідні завдання доцільно делегувати одному й тому ж працівникові;

• не доручати одну й ту саму роботу двом співробітникам (не дублювати);

• разом з роботою обов’язково передавати працівникові повноваження для виконання її;

• надавати дуже повні і дуже точні інструкції про завдання. Обов’язково пересвідчитися в тому, що делеговане доручення зрозуміле вірно;

• обов’язково пояснити мету виконання завдання;

• особливо важливі завдання доручати у формі наказу (у письмовій формі!).