Впрос 47

Решение - это результат умственной деятельности человека, что приводит к определенному выводу или к необходимым действиям, например, отсутствия какого-либо действия, разработки определенного действия или выбора действия из набора альтернатив и ее реализация.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, на создание новых процессов, поддержку процессов, происходящих на прекращение деятельности. Управление достигается посредством разработки и реализации различных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации. Основной вид решения - управленческое решение, принимаемое линейными и функциональными руководителями.

Управленческое решение - это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководителя один разрабатывает решения, коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Управленческое решение - обдуманное намерение сделать что-то, базирующийся на знании цели и способа действия, процесс разработки и принятия наилучшей альтернативы решения определенной проблемы, задокументирован управленческий акт, волевой акт руководителя с направления усилий подчиненных на достижение определенной цели. Не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими.

Управленческим (УР) называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

стратегическое планирование;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими ресурсами;

управление производственной и обслуживающей деятельностью;

формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

управленческое консультирование;

коммуникации с внешней средой.

Каждое УР касается экономических, организационных, социальных, правовых и технологических интересов компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании. Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разработку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость

Организационная сущность УР заключается в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, которая включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. В этих рычагов относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги.

Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законодательных актов Украины и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения. Основными требованиями к УР являются: своевременность разработки, принятия и реализации УР, наличие механизма исполнения, оптимальность - есть соответствие нескольким критериям эффективности, обеспеченность ресурсами для выполнения, гибкость или вариативность, возможность контроля выполнения и достижения результата, информационное обоснование, обоснованность и ясность для исполнителей

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

• выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

анализ проблем и подготовку управленческих решений;

определение механизма реализации решений;

определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения жизненно важны для развития организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию. Модель решения проблем в организации - это, прежде представление механизма управления проблемами. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижения ее стратегических целей.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений с целью прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой - насколько верно удается отразить основные свойства ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а с упрощенной системы гипотетических ситуаций. Путь создания модели - от абстрактного представления управленческой ситуации в ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно используют экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, порой трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее лучший вариант решения должен быть обязательно определен. Одноцелевых называются модели, когда есть одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, или несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодный и багатопериодни модели. Однопериодный модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, в котором принимаются решения. Багатопериодни модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодный модели могут использоваться при разработке багатопериоднои модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Часть 1.1 Классификация:

Любая теория начинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис. 3.6):

• по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

• по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

• по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

• по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

• по способу фиксации: письменные и устные.

Рассмотрим более подробно данную классификацию.

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным проблемам функционирования ком­пании, например, совершенствованию организационной струк­туры управления, расширению компании. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различ­ным аспектам активизации деятельности работников компании.

КоординирующиеУР необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возмож­ной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики компа­нии, изменениями в штатном расписании.

КонтролирующиеУР направлены на обеспечение своевременного выполнения произ­водственных планов и намеченных рубежей развития.

СтратегическиеУР разрабатываются на длительный срок (5— 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.).

ТактическиеУР являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании.

ОперативныеУР разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических УР. Оперативные УР являются кратковременными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могутбыть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат.

Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивныерешения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при­нимаются «с наскока», «рывками».

Инертныерешения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованныерешения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Осторожныерешения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Методы обработки информации при РУР играют важное значение, потому что в его основе лежит информация. Чаще разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, что предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую важную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим. Часть2 Этапы принятия управленческого решения

Процесс разработки управленческое решение проходит через три стадии:

Выяснение проблемы - Сбор информации, - Выяснение актуальности, - Определение условий, при которых эта проблема будет решена.

Формулировка решения - Разработка альтернативных вариантов решения, - Сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, - Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям, - Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, - Составление программ решения, - Разработка и составление детального плана решения.

Реализация решения - Доведение решений до конкретных исполнителей, - Разработка мер поощрений и наказаний, - Контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; интерпретация и формулирование проблемы, определение критериев успешного решения. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, потому что если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана: Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Формулирование проблемы позволяют менеджеру ранкуваты ее в ряду других проблем. В основу приоритетов проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на окружающую среду и т.п.);

• влияние на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

• срочность проблемы и ограничения во времени;

• лучшее использование способностей и времени руководителя;

• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

- Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

- Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

- Решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

 Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. К этому этапу включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия формулировки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Многие альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в область лучшего решения. Но в нестандартных ситуациях используют методы творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства относительно будущего направления действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследования и анализ.

Третья, последняя, ​​стадия в процессе принятия решений, реализация решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из, нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться:

составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность;

распределение прав и ответственности среди участников;

построение коммуникационной сети для обмена информацией;

регулирование соответствующих отношений подчинения между участниками;

встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения.

Должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.