Глава 1.2. Выбор решения по выпуску продукции

Предприятие не может существовать долгое время на рынке, не обновляя ассортимент выпускаемой продукции. Новинку можно получить, купив ее целиком у стороннего разработчика либо создав у себя новый вид изделий. Как в одном, так и в другом случае предприятие должно иметь программу выбора и разработки новых изделий.

Начальный этап программы связан с формированием идей о создании новой продукции. Подобные идеи появляются разными путями: в результате проведения рыночных исследований их может подсказать потребитель продукции; их могут предложить ученые при проведении НИР; они могут возникнуть в результате анализа научно-технической информации; их могут подсказать конкуренты, выпускающие аналогичные изделия. Во всех случаях наиболее жизнеспособными оказываются идеи, вытекающие из производственных возможностей предприятия. Именно они позволяют реализовать сильные и компенсировать слабые стороны производства.

Создание новых изделий — сложный и рисковый процесс. Для уменьшения угрозы для существования предприятия новинка должна удовлетворять запросы потребителя, что является основным условием функционирования предприятия в современных условиях «рынка покупателя».

Успешно действовать в динамично меняющейся ситуации способно лишь то предприятие, которое собирает и использует маркетинговую информацию о клиентах, конкурентах, товарах и других силах, действующих на рынке с целью стратегической и оперативной корректировки своей деятельности. Проведение маркетинговых исследований позволяет получить нужную информацию, с помощью которой принимаются правильные управленческие решения. Технология проведения маркетингового исследования включает следующие основные этапы:

1) Выявление проблем и формулирование целей исследования; здесь четко определенная проблема — основа проведения исследований. Она должна иметь непосредственное отношение к маркетинговой среде, в которой находится предприятие, к задачам, требующим решения. Слишком обширная или расплывчато сформулированная проблема приведет к непроизводительным затратам.

После постановки проблемы разрабатываются цели исследования. Они могут быть: поисковыми, т.е. состоять в сборе данных, уточняющих проблему, раскрывающих ее сущность; описательными, описывающими определенные явления (например, сколько потребителей данного товара находится в регионе); экспериментальными (например, вызовет ли увеличение сбыта на величину не менее 10% снижение предприятием цены изделия на определенное количество рублей).

2) Отбор источников информации; на втором этапеопределяются вид информации и пути ее сбора.

3) Сбор информации; сбор источников начинается обычно с имеющейся в наличии информации (вторичная информация), а затем собирается информация, которой еще нет на предприятии (первичная информация). Отчеты, книги, справочники, периодическая печать — типичные источники подобной информации.

Первичная информация собирается различными способами: наблюдением с помощью анкет; экспериментом — для получения ответа на конкретные вопросы, часто с помощью приборов и машин; опросом — для описания каких-либо ситуаций, например, получения информации о степени удовлетворенности покупателей существующим товаром.

4) Анализ собранной информации. Из полученных данных выявляются наиболее важные сведения и результаты, которые позволяют в дальнейшем принять управленческие решения, например, возможные виды изделий, которые найдут своего покупателя на рынке.

5) Представление полученных результатов и принятие управленческих решений, в частности, по выпуску новой продукции. Отобранные в результате анализа сведения представляются в виде таблиц, графиков и других средств, что способствует принятию нужных руководству предприятия решений, например, по выбору варианта создания продукции.

Если имеются несколько вариантов создания продукции, то задача выбора решения по выпуску продукции состоит в том, чтобы установить какой из этих вариантов нужно принять к исполнению, чтобы в дальнейшем разработать для него необходимую техническую документацию и освоить производство.

В наиболее простом случае выбор решения включает следующие элементы:

разработку и анализ стратегии — что производить и как это осуществлять;

анализ объективных условий, не поддающихся регулированию со стороны предприятия;

анализ результатов, возникающих как следствие принятой стратегии при данных объективных условиях;

прогноз, оценивающий вероятность каждого из возможных состояний объективных условий;

выбор решения на основе принятого критерия.

Под стратегией понимается набор альтернативных вариантов производства новой продукции. Естественно, что разработка стратегии предусматривает наличие конкурентов и конкуренции на рынке аналогичных товаров. При отсутствии конкурентов выбор решения по выпуску продукции был бы достаточно прост. Следует подчеркнуть и тот факт, что, формируя стратегию, руководитель опирается главным образом на имеющиеся у предприятия технические, трудовые и финансовые ресурсы, и в этом смысле оперирует величинами, поддающимися регулированию.

Каждая стратегия по созданию новой или совершенствованию ранее освоенной продукции может быть реализована разными тактическими вариантами осуществления стратегического плана в связи с тем, что имеется достаточно большое число технологических вариантов изготовления одного и того же изделия и его составных частей, причем количество вариантов растет по мере продвижения по пути: изделие — сборочные единицы — детали.

Таким образом, между стратегическим вариантом — что производить — и тактическими возможностями осуществления этого варианта существует тесная связь. К оценке стратегии можно приступить после того, как выполнен анализ тактических вариантов. Наиболее удобными критериями оценки тактических вариантов являются производственные затраты на их осуществление. Проводя анализ, полезно производственные затраты разделить на постоянную и переменные части, что даст возможность учесть изменения величины затрат в связи с колебаниями в выпуске продукции.

При оценке стратегии и тактических вариантов ее осуществления большое значение имеет «чувствительность» этой оценки. Пусть, например, анализируется выпуск трех видов продукции А, Б и В, причем каждый из этих продуктов может быть изготовлен на предприятии несколькими вариантами. Если установлено, что производственные затраты при" всех вариантах изготовления продукта А оказались ниже затрат при любой тактике изготовления продукта Б, а затраты при всех вариантах изготовления продукта Б в свою очередь ниже затрат при изготовлении продукта В (нечувствительный случай), то можно ограничиться анализом только стратегии для выбора путей, приводящих к минимальным затратам. Но если при производстве продукта А возможны технологические варианты с более высокими производственными затратами, чем, например, при изготовлении продукта Б или В (чувствительный случай), то необходимо анализировать всю систему «стратегия — тактические варианты ее осуществления» для анализа производственных затрат предприятия и принятия оптимальных решений.

Объективные условия, в которых существует предприятие (экономическая и политическая ситуация в стране, уровень конкуренции на рынке и т.д.), значительно влияют на ожидаемые результаты его деятельности. Обычно руководитель имеет дело с условиями, касающимися работы самого предприятия (надежность работы оборудования, дисциплина труда, текучесть кадров, уровень потребительского спроса и т.д.). При этом он пытается влиять на объективные условия «внутреннего» порядка. Например, проводя планово-предупредительный ремонт, можно воздействовать на надежность работы оборудования, политикой материального стимулирования труда — влиять на дисциплину труда и текучесть кадров.

Что касается «внешних» объективных условий, то руководство неохотно берется либо уклоняется от их анализа в связи с значительными трудностями его проведения, а также в связи с тем, что подобный анализ требует от руководства знаний в области экономики, политики, психологии и т.д. Отказ от анализа объективных условий может привести к ошибочным выводам. Поэтому руководитель должен быть готовым к описанию состояния и «внутренних»,и «внешних» объективных условий, чтобы сделать правильный выбор.

Любая стратегия и тактические варианты ее осуществления приводят к определенным результатам. Их удобно представить в виде матрицы результатов, где перечисляются анализируемые стратегии (или варианты выпуска продукции в пределах одной стратегии) Sj и объективные условия их осуществления У, (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Условия Стратегия ~~—-~_	У1	У2		Ум
S1, S2,	Р11	P12		Plm
Sn				Рnm г ran

Пересечение, например, стратегии Si и условия ее осуществления У г дает результат ?п, который можно выразить в виде прибыли, полученной предприятием, или выручкой от продаж и т.д.

Прогнозировать состояние объективных условий можно различными путями:

- если с данным набором альтернативных вариантов связано только одно состояние объективных условий, то можно говорить о выборе решения в условиях достоверности;

- если возможны несколько состояний объективных условий и можно с достаточной степенью доверия прогнозировать вероятности их возникновения, то говорят о выборе решения в условиях риска;

- если невозможно оценить вероятность возникновения состояния объективных условий или степень доверия к таким оценкам очень низка, то говорят о выборе решения в условиях неопределенности.

Выбор решения в условиях достоверности. Рассмотрим условный пример: в результате исследования рынка были признаны целесообразными три варианта производства продукции Si, S2 и S3. Первый вариант соответствует продукции с более высокими техническими характеристиками и более высокой ценой, второй вариант — сохранение существующих технических характеристик и цены и третий — продукция с более низкими техническими параметрами и более низкой ценой продажи. Дополнив пример данными о цене, затратах на единицу продукции, предполагаемом объеме продаж составим матрицу результатов, где представлена предполагаемая величина прибыли (в млн. руб.), которую получит

предприятие при выпуске изделий Sj, S2 и S3. Объективные условия отражают экономическую ситуацию в стране, которая может либо улучшиться (У1), либо ухудшиться (У2).

Таблица 1.2

Стратегия	У1	У2
S1	8	4
S2	6	5
S3	3	9

Выбор решения в условиях достоверности приводит к тому, что матрица результатов представлена в столбце результатов, по которому можно выбрать стратегию исходя из поставленной цели (максимизация прибыли).

А. При улучшении экономической ситуации в стране (У1 наиболее выгодна для предприятия стратегия Si как приносящая максимальный размер прибыли (табл. 1.З.).

Таблица 1.3

Стратегия	У1
S1 S2 S3	8 6 3

Таблица 1.4

Стратегия	У2
S1 S2 S3	4 5 9

Б. При ухудшении экономической ситуации в стране (У2) наиболее выгодна для предприятия стратегия S3, так как она обеспечивает максимальную прибыль (табл. 1.4).

Выбирая стратегию, необходимо помнить о том, что даже в условиях достоверности при облегченном варианте выбора можно иметь дело с достаточно большим количеством тактических вариантов ее осуществления. Поэтому окажется необходимым поиск оптимального тактического варианта.

Выбор решения в условиях риска. Выбор решения предполагает оценку вероятности возникновения объективных условий pj. Сумма вероятностей Pj равна единице, т.е. . Эти вероятности вносят в матрицу результатов, что дает возможность подсчитать по каждой стратегии математическое ожидание прибыли, получаемой предприятием при реализации стратегии Sj и по данному показателю сделать выбор:

,

где Mj — математическое ожидание прибыли по стратегии i; pj — вероятность появления объективного условия j; Пij — прибыль, получаемая предприятием при реализации стратегии Sj и состоянии объективных условий yj.

Пусть р1 = 0,3 и р2 = 0,7.

Стратегия	У1	У3	Расчет математического ожидания прибыли
S1	8	4	8 • 0,3 + 4-0,7 = 5,2
S2	6	5	6 • 0,3 + 5 0,7 = 5,3
S3	3	9	3 • 0,3 + 9-0,7 = 7,2
Pj	0,3	0,7

Наиболее выгодна для предприятия при заданной вероятности появления объективных условий стратегия S3, так как она приносит ему максимальную прибыль.

Выбор решения в условиях неопределенности. Это наиболее сложная ситуация, когда руководитель не в состоянии оценить вероятность появления объективных условий или прогноз не вызывает доверия. В данном случае выбор решения связан с самой личностью руководителя и теми критериями, которые положены в основу выбора. Цель заключается в том, чтобы выбрать вариант, являющийся по мнению руководителя наиболее предпочтительным. Существуют несколько критериев выбора решения. Все они логичны и могут быть использованы.

А. Критерий максимина. Процедура выбора решения сводится к следующему: рассматриваются возможные результаты каждой из стратегий. В каждой стратегии выделяется наихудший из возможных результатов (например, по стратегии Si это 4 млн. руб.). Затем из совокупности наихудших результатов по всем стратегиям выбирается наилучший, т.е. максимальный из всех минимальных результатов. В силу того, что полученный результат является лучшим из худших, его называют максимином.

Таблица 1.6

Стратегия	У1	У 2	Min	Максимин
S1	8	4	4
S2	6	5	5	5
S3	3	9	3

Критерий максимина ассоциируется с поведением пессимиста, предполагающего, что условия, окружающие предприятие, враждебны и надежды на лучшее незначительны.

Б. Критерий максимакса (оптимиста). Оптимист уверен, что объективные условия благоприятствуют предприятию (эта уверенность подкрепляется также невозможностью предсказать вероятности возникновения условий Y1 и Y2). Поэтому он выбирает в каждой стратегии лучший из результатов. Окончательный выбор принимается как наилучший результат из лучших по стратегиям.

Таблица 1.7

Стратегия	У1	У 2	Max	Максимин
S1	8	4	8
S2	6	5	6
S3	3	9	9	9

В. Критерий недостаточного основания. Сущность выбора состоит в следующем: если вероятности каждого из состояний объективных условий неизвестны, то нужно принимать эти вероятности (в силу недостаточного основания) равными друг другу, т.е. по 0,5 при двух объективных условиях, 0,33 — при трех, 0,25 — при четырех и т.д.

Стратегия	У1	У2	Расчет математического ожидания результата
S1	8	4	8 • 0,5 + 4• 0,5 = 6
S2	6	5	6 • 0,5 + 5 • 0,5 = 5,5
S3	3	9	3 • 0,5 + 9 • 0,5 = 6
Pj	0,5	0,7

В данном случае можно выбрать либо стратегию Sb либо S3, так как они имеют одинаковые результаты.

Обобщая полученные результаты, можно отметить, что в зависимости от принятого критерия выбора, возможны различные решения. И это при условии, что все критерии разумны. Тогда трудно ответить на вопрос, как можно приходить к различным результатам на основе рационального анализа? Дело в том, что в основе каждого образа действия лежат разные системы ценностей руководителя. Анализ выбора в условиях неопределенности может показать, что руководитель даже в подобной ситуации стремится произвести оценку вероятностей объективных условий, хотя в данном случае вероятность нельзя ни объяснить, ни установить. Так, оптимист выберет наилучший вариант лишь при внутреннем убеждении, что вероятность появления этого результата во всяком случае не ниже вероятности других исходов (ведь он — оптимист, но не безумец).

Выбор решения по выпуску новой продукции позволяет приступить к организации и планированию создания и освоения новой техники.