Понятие и классификация персонала (чем специалист от служащего отличается и все такое). Современные концепции управления персоналом. Современные задачи и функции деятельности служб по персоналу. Система управления персоналом и ее основные элементы. Особенности управления персоналом в США, Японии, Западной Европы.

Персонал - личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также собственников и совладельцев.

Основные признаки персонала:

• наличие трудовых отношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором

• обладание качественными характеристиками, определяющими деятельность работников в конкретной должности

• целевая направленность деятельности: цели деятельности персонала устанавливаются в соответствии с целями организации

Человеческий ресурс – не только работники организации, но и совокупность социокультурных и личностно-психологических свойств людей, таких как:

• люди наделены интеллектом, их реакции осмысленные, а не механические

• люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является источником повышения эффективности деятельности

• люди выбирают определенный вид деятельности, ставя перед собой определенные личностные цели.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

Базовая классификация персонала по категориям должностей:

1. Управленческий персонал (служащие).

• Руководители

Руководители высшего звена/уровня

Руководители среднего звена/уровня

Руководителя нижнего звена/уровня

Функциональные руководители

Линейные руководители

• Специалисты

Функциональные (управление информацией: юристы, экономисты)

Специалисты (инженеры, технологи, проектировщики)

Служащие (технический персонал, который осуществляет вспомогательные работы по обслуживанию управленческих процессов: секретари, курьеры и т.п.)

2. Производственный персонал (рабочие)

3. Основной персонал (заняты в основных процессах производства)

4. Вспомогательный персонал (обслуживают процесс производства: уборщицы, ремонтные рабочие и т.п.)

Конфепции управления персоналом:

использование трудовых ресурсов. Конец 19 века до 30-х годов 20 века. В основе

концепции лежит теория научной организации труда Ф. Тейлора. Вместо человека в

производстве рассматривалась лишь его функция – труд, который измерялся затратами

рабочего времени и зарплатой.

управление персоналом. Развивалась с 30-х годов 20 века. Научная основа – теория

бюрократических организаций М. Вебера. Человек в организации рассматривался через

свою формальную роль – должность, а управление осуществлялось через

административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). Отношение к

работнику в зависимости от должности.

управление человеческими ресурсами. Развивается с 60-х годов 20 века. Научная основа

концепции – теории человеческих ресурсов. Человек рассматривается не как должность

(элемент структуры), а как элемент социальной организации в единстве трех основных

компонентов (трудовые функции, соиальных отношений, состояния работника).

управление человеком. Человек – главный субъект организации и особый объект

управления, который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из желаний и

способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

Основателем считается лидер японского менеджмента К. Мацусита. Маленькие отпуски

(надо работать для семьи, т.е. компании), строгая дисциплина, уважение руководства

Основная цель управления персоналом в современной организации – обеспечение организации персоналом, соответствующим ее стратегии и тактическим задачам как по навыкам, так и по численности.

Управление персоналом в организации начинается с организации системы управления персоналом и расширения ее сектора.

Основные задачи системы управления персоналом.

• Подбор персонала и формирование штатной структуры.

• Мотивация работников организации на эффективную деятельность по решению определенных задач организации.

• Развитие персонала и организация его деятельности в соответствии со стратегическими задачами организации.

Функции системы управления персоналом:

1. Разработка кадровой политики (в соответствии с общей стратегией, кадровая стратегия, как и все функциональные стратегии вытекает из обще корпоративной.);

2. Маркетинг и планирование персонала (анализ рынка труда, выявить потенциальных кандидатов; планирование - определение качественной и количественной потребности в персонале);

3. Набор персонала (набор - привлечение максимального количества кандидатов);

4. Отбор персонала (на этапе отбора отбирают человека, наиболее соответствующего требованиям должности);

5. Оформление трудовых отношений (правовое обеспечение системы управления персоналом организации);

6. Адаптация персонала:

• профессиональная (трудовая) - максимально быстрое овладение навыками;

• социальная - насколько быстро человек вливается в коллектив.

7. Мотивация персонала - разработка системы стимулирования (материальной и моральной);

8. Развитие персонала:

8.1.) Обучение и повышение квалификации персонала;

8.2.) Формирование кадрового резерва:

• Резерв, стратегический (руководящий состав);

• Резерв, оперативный (ключевые для организации профессии - на каждую должность 2 - 3 человека).

8.3.) Планирование карьеры сотрудника (не предоставляя возможности для роста, компании часто теряют хороших сотрудников, для рядовых создают типовые карьеры, для уникальных специалистов - индивидуальные модели - это утвержденный в рамках организации документ).

9. Аттестация (оценка) персонала (аттестат - проверка соответствия сотрудника занимаемой должности; оценка - оценка потенциала работников, чтобы он смог или не смог занять вышестоящую должность);

10. Управление конфликтами (30% рабочего времени руководитель тратит на управление конфликтами, он предотвращает конфликты, не осознавая это - если нет конфликтов, значит подразделение просто инертно);

11. Формирование организационной культуры (построение внутренней системы коммуникации, межличностных отношений, существует «Этический кодекс» в организации для соблюдения его). Иногда в компании запрещают пользоваться фразами «Я не знаю…», «Ничем не могу помочь…» и т.д.

Факторы, от которых зависит роль кадровой службы:

стратегические цели организации

специфика деятельности (направление бизнеса) организации

стадия развития организации

численность персонала организации

приоритетные направления работы с персоналом организации

участие руководителя кадровой службы в управлении организацией

степень доверия руководителя организации руководителю кадровой службы

уровень квалификации руководителя и сотрудника кадровой службы

Типы кадровых служб:

отдел кадров (самый небольшой)

служба управления персоналом

служба (дирекция) управления человеческими ресурсами (для крупных компаний)

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных подразделений и должностных лиц, выполняющих функции по управлению персоналом.

Уровни управления:

1). Стратегический уровень – руководство организации, руководитель, директор по персоналу или заместитель руководителя по работе с персоналом.

Основные задачи:

• разработка стратегии и политики УП

• руководство данным направлением деятельности

2). Координационный уровень – служба управления персоналом

Виды кадровых служб:

• Традиционный отдел кадров.

Функции: технические задачи по учету персонала и ведение кадрового делопроизводства

• Служба управления персоналом.

Функции: обеспечение бизнеса соответствующим персоналом

• Служба УЧР.

Функции: все функции службы УП + вопросы организационного проектирования, разработки организационной структуры, составление штатного расписания, порядка распределения полномочий, а также создание эффективной организации (отдел развития персонала)

3). Оперативный уровень – руководители структурных подразделений.

Кадровая стратегия организации: виды и основные этапы построения, влияние внешних и внутренних факторов (+ классификации (2-3 на экзамене)). Основные этапы планирования трудовых ресурсов. Источники привлечения персонала: преимущества и недостатки. Определение качественной потребности в персонале. Определение количественной потребности в персонале (математические (нормы и осн.виды норм) и нематематические (формулы не надо)). Нормирование и основные виды норм. Характеристика основных методов определения численности персонала.

Стратегия управления персоналом – разработанное руководством организации приоритетное и качественно определенное направление действий, необходимое для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива в организации и учитывающих стратегические цели и задачи организации и ресурсные возможности.

Виды кадровой стратегии:

• Открытая – комплектация персонала организации преимущественно из внешних источников.

• Закрытая – состав комплектуется за счет внутренних источников.

Организация может осуществлять одновременно оба типа стратегий.

Основные этапы построения:

1. Формулирование общих принципов, исходя из общей кадровой стратегии.

2. Разработка системы кадровых процедур.

3. Мониторинг персонала.

Основные факторы, влияющие на процесс разработки стратегии

Внешние факторы:

• Ситуация на рынке труда: спрос на персонал, его количественная и качественная структура, предложение персонала.

• Развивающиеся технологии: они определяют характер труда, влекут за собой новые требования к специалистам, их профессиональной подготовке, образованию. Существует тенденция к сокращению рабочих профессий, ориентированных на ручной труд.

• Особенности социальных потребностей как настоящих, так и потенциальных работников организации. Необходимо учитывать структуру мотивации настоящих и потенциальных работников.

• Изменение трудового законодательства

• Кадровая политика и стратегия конкурентов

Внутренние факторы:

• Общая стратегия организации и общие цели

• Финансовые ресурсы

• Кадровый потенциал организации

Классификация:

По отношению к внешней среде:

1. Открытая – комплектация персонала организации преимущественно из внешних источников.

2. Закрытая – состав комплектуется за счет внутренних источников.

Организация может осуществлять одновременно оба типа стратегий.

Написать + и -

По типу стратегии:

• Стратегия фирмы-защитника

Производственные крупные предприятия. Давно существуют на рынке. Дорогостоящее оборудование, скорее всего устарело. Предприятие имеет небольшие средства. Товар известен на рынке.

Цель: сохранить долю на рынке.

Упор идет на персонал, кот может сделать качественный товар. Удержание сотрудников операционного ядра. Премия за качество и перевыполнение плана. КС закрытая. Текучесть кадров нежелательна, создается система кадрового роста.

• Фирма – инноватор

Фирма с новым товаром на рынке, быстрое изменение инфы

Высокая текучесть кадров. Пост обновление знаний. Требуется постоянное развитие кадров. Жесткая конкуренция, срочные контракты.

• Фирма – анализатор

Диверсифицированное производство. У разных направлений разные цели. Лучше те цели, кот наиболее перспективны.

Ротация менеджеров высшего и среднего звена

• Фирма – проспектор

Совершенно новая продукция. Четкие взаимодействия м\у подразделениями. Сплоченность. Создание кадрового ядра. Текучесть 10-15% в год. Система закрепления ценных сотрудников. Метод оценки сотрудников 360 градусов (все вокруг)

В зависимости от миссии

• Прибыль. Самое гл – получение прибыли. Персонал – ресурс на кот экономят.

• Клиент. Круг клиентов ограничен. Персонал коммуник, режим работы относит свободный, обучение постоянное. Необходима квалификация.

• Дело. Постоянный спрос. Усовершенствование продукта. Сотрудник – проыессионал. Особое внимание к квалификации, от кот зависит з\п

• Работники. Долго существует компания и имеет стабильный, надежный коллектив. Работник-партнер. Организация-семья

• Развитие. Крупная компания – инновационная деятельность. Работник – источник и средство развития. Приветствуется приток работников из вне. Поощрение за инновации

• Территория. У компании ограниченность территорией. Задача – захват новой территории. Сотрудник скорее всего проживает или жил на данной территории

Факторы, влияющие на КС: внешн(сост рынка труда, КС конкур, законодат, развитие технологий и др.) Ввнутр (вид деят-ти, стратегия, отрасль, размер)

.

Планирование персонала – это процесс выявления потребности организации в персонале для

достижения ее стратегических целей и разработка плана мероприятий по удовлетворению

этой потребности.

Основные этапы планирования персонала.

1. Определение требований к должности

2. Анализ рынка труда

3. Определение источников и путей привлечения персонала.

4. Определение затрат на привлечения персонала

5. Расчет численности персонала.

Особенно важны 1 и 5 этапы.

Определение качественной потребности в персонале

Основные вопросы, требующие ответа на этапе определения требований к должности или качественной оценки персонала это Кто? и Какими качествами должен обладать?

Группы требований к должности:

1. Способности (образование, квалификация, опыт)

2. Свойства (специальные качества, которые позволяют соответствовать данной позиции)

3. Мотивационные установки (способность и стремление к дальнейшему развитию и обучению, заинтересованность в работе)

Определение качественной потребности обычно сводиться к должностным инструкциям, но имеются и более современные методики, например международный стандарт - Женевская схема описания требований к рабочему месту:

1 раздел - отношение субординаций (подразделение, категория, подчиненность),

2 раздел - структура задач (повторяющиеся деловые задачи и нерегулярно возникающие деловые задачи),

3 раздел - структура выполняемых работ (критерии оценки деятельности - описание требований к производительности).

1. Модель требований к должности.

2. Модель рабочего места, предложена в 1989 году Егоршиным. 5 основных моделей должностей работников малого бизнеса.

Пример: 15 основных параметров требований рабочего места.

Качества	Генеральный директор	Зам. Ген. Директор	Главный бухгалтер	Менеджер	Секретарь референт
Кадровые (личные данные)
1. Пол Муж	+	+		+
Жен			+		+
2. Возрастная группа от 20-30 от 30-40	+	+	+	+	+
3. Семейное положение	+	+		-	-
4. Социальное положение			Выходец из крестьян
5. Внешность сотрудника	Обаятельный	Нормальный	Приятный	Обаятельный	Красивый
7. Здоровье и работоспособность	Болен
11. Вредные привычки	В полном объеме
Хобби
Привычки
Социальные гарантии
Оплата труда
Условия труда

Эта модель имеют недостаток субъективизма, так как работодатель сам определяет набор характеристик, которым должен обладать кандидат.

3. Профессиограммы: с их помощью можно описать требования к должности, они похожи на модель рабочего места, имеют такой же не достаток.

Свойство личности	Руководитель	Главный бухгалтер	Консультант
Терпимость
Искренность
Педантизм
Аналитические способности

++ - жизненно необходимо

+ - желательно

0 - не важно

Также можно выделить Модель ключевых компетенций и Должностные инструкции.

Определение количественной потребности в персонале

Определение количественной потребности в персонале - это более сложная задача, чем качественный расчет, потому что, используется математический аппарат, а большинство руководителей это не любит, плюс есть проблема выбора метода.

При расчете необходимо учитывать, что количественная потребность формируется по трем основным направлениям:

1. Потребность на планируемый объем работ с учетом имеющийся численности персонала;

2. Покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

3. Покрытие внепланового выбытия персонала.

Под плановым выбытием понимается: готовящиеся сокращения, выход на пенсию, убытие в длительную командировку, декрет, отпуск. Наибольшую сложность представляет внеплановое выбытие персонала: увольнение по собственному желанию, естественный уход (смерть).

В отечественных организациях применяются методы, использующие различные виды норм.

Виды норм:

• Нормы времени (количество времени на выполнение работы или операции)

• Норма выработки

• Норма обслуживания

• Нормы времени обслуживания

• Нормы численности

Примеры методов расчета численности персонала

Метод основанный на использование данных о времени трудового процесса (норма времени)

Метод для расчета административно управленческого персонала (формула Розенкранца)

Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:

В полном виде формула применяется для проверки загрузки конкретного подразделения.

Метод расчета численности персонала через норму обслуживания, один для расчета численности менеджеров через норму управляемости.

Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:

При умственной работе - 5-7 человек.

Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.

В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики

Психологи считают, что число в группе должно быть 72 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы

Статистические методы:

• Стахостические методы

• Методы экспертных оценок

Стахостические методы - анализ взаимосвязи между потребности в персонале и какими либо другими величинами. Данные берутся за предыдущий период.

Один из методов - метод механической экстраполяции (мы не учитываем ни каких изменений, просто переносим прошлые тенденции на будущее).

Преимущество метода - его простота и оперативность в расчетах, в этом же и его недостаток. Он подходит только для краткосрочного планирования (квартал, не более) так как мы не учитываем изменения во внешней среде.

Метод скорректированной экстраполяции - зависимость учитывает не только объем выполняемых работ но и их трудоемкость

Также существует корреляционный и регрессионный анализ.

Метод экспертных оценок, прост, но трудоемок, используется опыт специалистов и руководителей организации. Метод делиться на простую и расширенную (однократно/многократно) экспертную оценку.

При простой экспертной оценки потребность определяется руководителем структурного подразделения для которого производиться расчет - никто иной не знает подразделение так как руководитель, недостаток - высокая степень субъективизма.

Расширенная экспертная оценка проводиться группой компетентных специалистов, при однократной экспертной оценки в группу входит руководитель подразделения его начальник, специалисты службы управления персоналам, представители профсоюзов, специалисты владеющие спецификой работы данного подразделения. Рекомендуется произвести предварительное обучение экспертов в области работы подразделения для которого производиться расчет.

Преимущество данного метода - отсутствие субъективизма, один из экспертов (наиболее сильный) может лоббировать чьи-то интересы.

Расширенный метод, через некоторое время (около месяца) - происходит повторная встреча с обсуждением результатов.

Метод микроэлементного нормирования - авторы американцы, все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений (рук, корпуса, ног, глаз).

Наибольшее распространение получила система измерения методов работы, основные элементы движений:

• Рук

• Глаз

• Корпус и ноги

Выделено 26 основных движений по которым установлено 500 нормативов и за единицу времени принята 1/100000 часть часа, все нормативы сведены в 8 таблиц.

В течении последние 7 лет этот метод разрабатывают в Европе, а 5 лет назад к ним присоединились и Российские специалисты. Одним из первых кто внедрил этот метод, был McDonalds.