Ключевые показатели эффективности

Вид ЦФО	Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
Центр инвестиций	Рентабельность инвестиций
	Рентабельность продаж
	Доля управленческих расходов в выручке
Центр прибыли	Прибыль от коммерческой деятельности
Центр дохода	Выполнение плана продаж
Центры управленческих затрат	Отклонение фактических управленческих расходов от бюджета
Центры нормативных затрат	Производительность труда рабочих цеха
	Затраты на рубль товарной продукции
	Отклонения общецеховых затрат от нормативных

5.3. Организация выполнения стратегии

Для достижения стратегических целей, установленных в бизнес-планах, бюджетах, ССП выполняется функция организации. Реализация функции организации связана с изменением организационной структуры, а также бизнес-процессов, их проектированием (инжиниринг) и перепроектированием (реинжиниринг).

Организационная структура перестраивается в зависимости от стратегии и целей компании. И эта перестройка должна обеспечить реализацию стратегии. Процесс изменения оргструктуры осуществляется в следующей последовательности [5, с. 130]:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Результатом преобразования организационной структуры могут быть новая оргструктура управления или рекомендации по изменению существующей. Эти изменения могут относиться к:

• выбору типа организационной структуры управления предприятием: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, программно-целевой, сетевой;

• составу и соподчиненности структурных подразделений и должностных лиц;

• их задачам, полномочиям и ответственности;

• численности сотрудников компании;

• количеству уровней и звеньев управления;

• степени централизации и децентрализации управления.

Как уже отмечалось выше, стратегические изменения могут быть незначительными и не менять сложившейся системы управления, а могут приводить к созданию новой организационной структуры. В любом случае, в той или иной степени изменениям подвергнутся организационные процессы и структуры. Зависимость степени преобразования организационных процессов и структур от полноты и глубины изменений показана в табл. 5.3.1.

Таблица 5.3.1