5. Реализация стратегии

5.1. Процесс реализации стратегии предприятия

Приоритетными не только в практике, но и в теории становятся вопросы выполнения стратегии, а не ее формирования.

Традиционными средствами теории управления реализация стратегии может быть описана как процесс осуществления стратегических целей, которые формализуются в планах, бюджетах, сбалансированной системе показателей и т. п., или как процесс реализации функций менеджмента – планирования, организации, мотивации и контроля. С точки зрения процессного подхода, реализация стратегии представляет собой совокупность бизнес-процессов, которые должны быть спроектированы или перепроектированы, теоретически обоснованы концепциями инжиниринга и реинжиниринга. При этом реализация стратегии в зависимости от значимости перемен изменяет и другие элементы системы управления:

• структуры – состав внутренних подразделений предприятия, их цели, задачи и полномочия; взаимосвязи между ними;

• ключевые компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ и успеха деятельности предприятия;

• персонал – кадровый потенциал предприятия, уровень квалификации, знаний, способностей и т. д.;

• «мягкие элементы» – ценности, традиции, принципы, верования и подходы, разделяемые менеджерами, сотрудниками и рабочими, в соответствии с которыми строится система мотивации их деятельности и осуществляется функционирование предприятия; установленные на предприятии стиль управления, корпоративная культура, образцы мышления и поведения менеджеров и работников фирмы.

Наиболее полно изменения в элементах системы управления анализируются в модели «7S» McKinsey.

Реализация стратегии в большей или меньшей степени затрагивает все вышеперечисленные области и аспекты деятельности организации. Иногда стратегия, образно говоря, меняет всех и вся. Другими словами, планируя и претворяя в жизнь стратегию, следует учитывать, что сложность реализации определяется тем, что в ее выполнении принимает участие весь коллектив предприятия. Разрабатывают стратегию специалисты по стратегическому планированию, принимает стратегические решения высший менеджмент компании. Кроме того, они также могут распределить роли структурных подразделений в выполнении стратегии, обеспечить анализ и оценку достигнутых результатов. Другие работы, напрямую обеспечивающие реализацию стратегии, выполняют начальники структурных подразделений и непосредственные исполнители. Разумеется, чем инновационней стратегия, тем больше вероятность возникновения конфликтов между разработчиками и исполнителями стратегии. И если стратегия по каким-либо причинам не реализуется, то виновными чаще всего делают разработчиков.

Наблюдаемое противоречие интересов, приводящее к срыву планов и заданий и, как следствие, провалу всего плана стратегических преобразований, заставляет руководство компаний и теоретиков стратегического менеджмента идентифицировать и проводить изменения компании, продумывать и предлагать процедуры реализации стратегии, разрабатывать рекомендации по претворению стратегии в жизнь.

Проведение изменений в компании приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов (состояние отрасли, фирмы, продукта и рынка) выделяют пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений [5, с. 113–114].

Перестройка компании предполагает ее фундаментальное изменение, затрагивающее все ее элементы, включая миссию, цели, структуры, производство и другие процессы, компетенции, персонал, стили и методы работы, организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование компании проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной фирмой. Слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается обеспечить его продажи. Здесь изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту фирмы. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность компании в целом.

Неизменяемое функционирование компании происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию, например, стратегию ограниченного роста. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких организационных изменений. Увеличивается только размерность показателей по объему производства, реализации продукции, прибыли и др. Здесь фирма может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными изменениями во внешней среде, которые могут быть как позитивными, так и негативными.

Обычно выделяются следующие этапы процесса реализации стратегии:

• формализация стратегии (бизнес-план, бюджетирование, ССП, КПЭ – перевод стратегии на язык показателей);

• определение исполнителей, доведение до них показателей, формулировка задач, наделение полномочиями и ответственностью;

• инструктаж и при необходимости обучение сотрудников;

• эффективная мотивация сотрудников и преодоление сопротивления переменам;

• уточнение и проектирование бизнес-процессов;

• контроль, оценка и корректировка хода реализации стратегии.

Охарактеризуем этот процесс как непрерывную, циклически повторяемую последовательность выполнения функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.