Типичные интересы основных групп влияния

Группы влияния	Типичные интересы
1	2
Акционеры	Размер годового дивиденда Повышение стоимости акций Рост капитализации компании, ее прибыль Колебания цен на акцию
Институциональные инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	Размеры их жалованья и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в фирме Уровень ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантии занятости Уровень реальной зарплаты Условия найма Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворенности работой
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры-распростра-нители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта и услуг
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок
Финансисты корпорации	Способность выплатить займы Своевременная выплата процентов Хорошее управление движением денежных средств
Центральные и местные органы власти	Обеспечение занятости Выплата налогов Соответствие деятельности требованиям законов Вклад в экономический рост региона Вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	Забота об окружающей среде Поддержка местной общественной деятельности Проведение акций социальной ответственности Требование прислушиваться к группам влияния

Поведение стейкхолдеров при изменении стратегии характеризуется четырьмя вариантами действий:

1. Они могут остаться в бизнесе и внести свой вклад в реализацию стратегии.

2. Они могут уйти, реализуя свои интересы в не сопряженной с компанией сфере.

3. Они могут остаться и предпринять попытки изменить стратегию.

4. Они могут уйти, но предпринять попытки изменить стратегию, действуя через других субъектов внутренней и внешней среды.

По мнению Г. Минцберга, государство может произвести следующие действия по отношению к предприятию [20]:

• национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность;

• демократизировать компанию путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в органы управления предприятием;

• регулировать деятельность компании через законодательство;

• использовать группы давления и фирмы, чтобы склонить компанию к изменению стратегии;

• доверить компании делать то, что наиболее приемлемо для общества;

• игнорировать компанию, признав, что ее деятельности присущи этика ведения бизнеса и социальная ответственность;

• стимулировать компанию, награждая ее за отличия в социальной деятельности;

• создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.

Поведение групп влияния во многом зависит от того, как они оценивают риск реализации стратегии относительно удовлетворения своих интересов. Оценка приемлемости риска включает оценку реалистичности тенденций развития, заложенных в стратегию, и отрицательных последствий реализации стратегии, а также сопоставление выгоды от получения положительных результатов с риском потерь от провала стратегии.

И, наконец, варианты и результаты стратегии оцениваются с точки зрения развития конкурентных преимуществ предприятия, что производится на основе изучения стратегий и рыночного поведения конкурентов.

Этап 3. Выбор стратегии зависит от учета влияния факторов на деятельность фирмы. Их бесчисленное множество. Частично их влияние учитывается при проведении анализа внутренней и внешней среды, портфельного и конкурентного анализов. Тем не менее можно выделить две группы факторов с точки зрения силы их влияния на корпорацию в целом и на бизнес-единицы. Изменение корпоративной стратегии определяется:

• существенными изменениями макроокружения;

• изменением положения собственника в результате слияний, поглощений, ликвидации и приобретения новых видов бизнеса;

• переменами в высшем менеджменте, его составе и ценностях;

• коренным изменением технологий отрасли;

• государственным регулированием экономики и ее отраслей;

• неожиданным появлением сильных конкурентов, связанных, например, с правительственными преференциями;

• изменением стадии жизненного цикла фирмы;

• изменением состава, целей и стратегий других субъектов микроокружения.

Разумеется, изменение корпоративной стратегии предприятия сопровождается пересмотром стратегий его СЕБ. Вместе с тем стратегия СЕБ более чувствительна и изменяется гораздо чаще. На ее выбор оказывают влияние следующие факторы:

• состояние отрасли и позиция бизнес-единицы в отрасли;

• интересы и отношение высшего руководства;

• финансовые ресурсы;

• обязательства фирмы;

• компетенции персонала;

• стадии жизненного цикла продукта;

• время.

Этап 4. Разработка вариантов и выбор стратегии базируются в первую очередь на выявленных и уточненных направлениях стратегического развития фирмы. При разработке стратегических альтернатив важно, с одной стороны, не упустить возможные эффективные варианты, с другой – не «застрять» на стадии анализа. Движение в первом направлении предполагает разработку как можно большего количества альтернатив, во втором – стратегических альтернатив разрабатывается столь много, что их разработка и сравнение приобретают самодостаточный характер. И тогда в первом случае реализуются детально не проработанные, поверхностные и, следовательно, для всех очевидные варианты, а более результативные вообще не формулируются, во втором – реализация вариантов откладывается, эффективные сроки осуществления пропускаются. И в том, и в другом случае затраты на стратегический менеджмент не оправдываются.

Выработанные варианты подлежат выбору. И этот выбор необходимо проводить в сравнении с критериями эффективности с учетом влияния выделенных факторов. Нетрудно заметить, что учесть в практике все перечисленные влияния, взаимосвязи и взаимодействия невозможно. Поэтому разрабатывают рекомендации по формированию стратегии, подходы и модели стратегического выбора. Часть из них известна как методы портфельного анализа, другая – как методы анализа внутренней и внешней среды. Кроме того, выделяются модели стратегического выбора.

В практике менеджмента выбор стратегии осуществляет высшее руководство компании исходя из собственного понимания целей предприятия и предложений его стратегических подразделений или основываясь на рекомендациях консалтинговых фирм.