Влияние факторов (переменных) на изменение рентабельности

Наименование факторов	Влияние факторов: + положительное, – отрицательное
Конкурентная ситуация
Доля рынка Относительная доля рынка Относительное качество продукции	+ + +
Производственная структура
Капитал/сумма продаж Капитал/добавленная стоимость Степень использования производственных мощностей Производительность труда	– – + +
Рыночная ситуация
Рост рынка Капиталоемкость предприятия Расходы на маркетинг/сумма продаж Сумма закупок	+ – – –

Первый документ определяет, какой уровень ROI и CF будет являться нормальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действий. Эти расчеты основываются на реальном прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нормального, например, могут показать, хорошо или плохо идет бизнес в компании, каковы критические факторы успеха.

Второй – показывает стратегическую чувствительность, т. е. предсказание того, что изменилось бы (за различные периоды – краткосрочный, долгосрочный), если бы осуществились какие-то стратегические изменения. Чувствительность показывает, как изменится прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), представленных фирмами.

Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS, т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение ROI, CF.

Четвертый – это итоги расчетов по упрощенной модели, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных, а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются элементы всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде. Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда трудно получить всю информацию, необходимую для разработки модели PIMS в полном объеме.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей, является использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических моделей, может служить только средством в принятии управленческих решений, а не в качестве их замены.

3.5. Комплексные методы стратегического анализа

Комплексные методы анализа позволяют оценить стратегическое положение фирмы на основе исследования взаимосвязанного влияния факторов внешней и внутренней среды. Среди них для обоснования выбора стратегии предприятия чаще всего применяются SWOT–анализ и SPACE (СПЭЙС)–анализ.

3.5.1. Swot–анализ

Сущность SWOT–анализа. Метод SWOT–анализа принято относить к числу основополагающих методов стратегического анализа, который используется в целях:

• идентификации, оценки степени воздействия и исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения и внутренней среды предприятия;

• синтеза и интерпретации различных факторов для установления позиции предприятия и выработки стратегии предприятия.

В основе SWOT–анализа лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другое – о положении внутренней среды предприятия. Затем подмножества разбиваются на четыре группы и только потом комплексно анализируются. Эти группы факторов следующие (рис. 3.5.1):

• позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия;

• негативные внутренние факторы, которые связаны со слабыми сторонами предприятия;

• позитивные внешние факторы, которые предоставляют шансы и возможности предприятию;

• негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах и рисках для предприятия.

Влияние	Факторы
	внутренние	внешние
Позитивное	1. Сильные стороны	3. Возможности
Негативное	2. Слабые стороны	4. Угрозы и риски

Рис. 3.5.1. Группы факторов SWOT–анализа

Для анализа взаимовлияния позитивных и негативных факторов внешней и внутренней среды строится матрица SWOT–анализа (рис. 3.5.2). После анализа и оценки сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз и проверки эффекта синергии, который состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих к усилению или ослаблению конечного результата, в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле 1	Поле 3
Слабые стороны	Поле 2	Поле 4

Рис. 3.5.2. Матрица SWOT–анализа

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов позволяют сформулировать четыре общие стратегии:

Поле 1 – наиболее благоприятная ситуация, для которой рекомендуется стратегия «макси – макси». Предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон над слабыми, а внешняя среда отличается широким спектром новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения рыночной доли, диверсификации продуктов и введения на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рентабельные предприятия, действующие в том же секторе экономики.

Поле 2 – хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини – макси». Предприятие, несмотря на преобладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней среде и должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, к увеличению рыночной доли, а также направлять усилия на ликвидацию имеющихся слабых сторон.

Поле 3 – неблагоприятная ситуация, при которой предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде, а рекомендуемой в данном случае является стратегия «макси – мини». В этой ситуации предприятие, используя имеющиеся сильные стороны, должно преодолевать угрозы, исходящие из внешней среды, и стремиться к выборочному увеличению рыночной доли, осуществлять поиск благоприятной ниши и проводить мероприятия по снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Поле 4 – наихудшая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини – мини», заключающаяся в постепенном уменьшении активности и постепенном уходе из данной сферы деятельности.

Процедура проведения SWOT–анализа включает два укрупненных этапа:

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней среды предприятия. Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции. На этом этапе выполняется ряд работ:

1. Идентификация возможностей и угроз. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов, и возникновению на этой основе системного эффекта. Формализовать указанный процесс не представляется возможным, данная работа, и прежде всего это относится к поиску и определению синергетических эффектов, носит исследовательский характер. Для ее выполнения часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя определяющими остаются опыт и квалификация высшего руководства предприятия.

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Под силой (мощностью) конкретных возможностей или угроз понимается степень их воздействия на повышение или соответственно понижение эффективности функционирования предприятия. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна оцениваться количественно. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности.

Проведенная оценка определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) к тем или иным факторам. В качестве количественного критерия можно использовать шкалу от ноля до десяти. При этом оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» – руководству предприятия следует обратить на эту возможность самое пристальное внимание.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей и угроз. Неопределенность внешней среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей и угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы, в качестве инструментария выступают методы прогнозирования.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) выступают сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы (рис. 3.5.3, 3.5.4).

Сила (мощность)	10	1 Мониторинг	3 Использование
	0	2 Игнорирование	4 Исследование
	0	Вероятность наступления		1

Рис. 3.5.3. Матрица оценки силы и вероятности возникновения возможностей

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант 3, т. е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии. Следующим целесообразно рассмотреть квадрант 4, где вероятность наступления велика, хотя сила мала. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 2, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Сила (мощность)	10	1 Иметь способность противостоять	3 Подготовиться
		2 Мониторинг	4 Неопасные
	0	Вероятность наступления		1

Рис. 3.5.4. Матрица оценки силы и вероятности возникновения угроз

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обращаем внимание прежде всего на квадрант 3, который характеризуется большими силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте 1, обладают большой силой, но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант 4 содержит угрозы, не опасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте 2 сосредоточены угрозы, имеющие малые силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в не желательную для предприятия сторону.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия. Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она включает следующие работы:

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

– физические ресурсы;

– финансовые ресурсы;

– человеческие ресурсы;

– административная система (организация работы);

– нематериальные активы.

Оценка проводится экспертными методами. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» – если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» – если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «–» – если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования, с точки зрения высшего руководства предприятия, не рассматривается как нечто «застывшее», «раз и навсегда установленное». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшний день и на ближайшую перспективу. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями, прежде всего с главными конкурентами.

2. Оценка операционного потенциала обычно производится по следующим направлениям:

А. Маркетинг. Поскольку эта сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий:

• выпуске продукции, соответствующей нуждам рынка, включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка;

• разработке и реализации рыночной ценовой концепции;

• продаже товара и его сервисном обслуживании;

• системе распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

Б. НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована. Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечивающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т. д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.

В других отраслях сила НИОКР для предприятия чаще связана с защитной реакцией – имитацией (внедрением аналогичной продукции), т. е. следованием за техническими нововведениями, которые появляются в отрасли и проверены в практической деятельности конкурентов. Правда, такая оценка характерна для предприятий, имеющих солидные репутацию и позиции на рынке. Те же предприятия, которые пытаются произвести экспансию на рынок, должны придерживаться оценки силы НИОКР, приведенной для первого случая.

В. Производство. Сила и слабости предприятия в производственном процессе устанавливаются исходя из возможностей снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации, а может быть, и снижения цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Г. Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т. е. через финансовый анализ.

Д. Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

• соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы, например);

• организация профсоюзного движения на предприятии;

• микроклимат;

• принятые системы вознаграждения и продвижения по службе.

Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации.

3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит управленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи решения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль, где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и слабости предприятия (табл. 3.5.1).

Таблица 3.5.1