Факторы привлекательности рынка и стратегического положения фирмы

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражениях); - размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей); - темпы роста рынка; - чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов; - склонность к цикличности; - склонность к сезонности; - воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах); - темпы роста СЕБ; - влияние фирмы на рынок; - характер отношений фирмы с поставщиками; - характеристика ассортимента продукции; - эффективность системы маркетинга; - воздействие потребителей на позицию фирмы
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке; - преимущества лидеров отрасли; - тенденции изменения числа конкурентов; - чувствительность к товарам-заменителям	Конкурентоспособность фирмы; - потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода на рынок; - отраслевой уровень рентабельности; - структура отраслевых затрат; - уровень загрузки производственных мощностей	Уровень использования мощностей фирмы; - уровень рентабельности; - структура затрат фирмы; - технологическое развитие
Социально-психологические факторы
Социальная среда; - правовые ограничения бизнеса	Корпоративная культура; - эффективность работы сотрудников; - имидж фирмы

Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1–2 – низкий, 3 – средний, 4–5 – высокий). Таким образом, хотя матрица «МакКинзи», как и матрица БКГ двухмерна, она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ (рис. 3.4.2). Верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, – двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «МакКинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

Привлекательность рынка	Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)
	Средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
	Низкая	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
		Сильное	Среднее	Слабое
		Стратегическое положение

Рис. 3.4.2. Матрица «МакКинзи»

В применении модели «МакКинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

– отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

– возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

– сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам;

– конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени и без существенных изменений экстраполируется на перспективу, что отличается от реальной действительности;

– процесс стратегического выбора по данной матрице – это пассивный упреждающий процесс, хотя современные предприятия-лидеры активно участвуют в создании будущего решительными предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые услуги, осуществляют рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса и т. д.;

– данная матрица позволяет структурировать портфель организации, но не дает системного ответа по оптимизации портфеля с точки зрения ограниченных ресурсов предприятия.

В настоящее время существуют модификации данной матрицы, которые призваны сократить недостатки и ограничения классической формы матрицы McKinsey/GE; примером такой модификации может быть построение динамической матрицы «7S» McKinsey.

3.4.5. Модель «7S» McKinsey. Представление целостного взгляда на предприятие и возможности его развития может быть осуществлено на основе модели «7S» McKinsey (рис. 3.4.3).

Рис. 3.4.3. Схема модели «7S» McKinsey

Данная модель состоит из трех «жестких» элементов: стратегии, структуры, системы и четырех «мягких» элементов: совместные ценности, способности, стиль и состав персонала.

Стратегия – стратегическое направление развития бизнеса, определяющее пути достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами и реализации поставленных целей и задач предприятия.

Структура – взаимосвязи между отдельными областями бизнeca, подразделениями предприятия.

Система – элемент внутренней среды, реализующий установленные на предприятии процессы и порядок, определяющие производственно-сбытовой и управленческий циклы.

Способности – ключевые компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ и успеха деятельности предприятия.

Совместные ценности – традиции, принципы и подходы, разделяемые менеджерами, сотрудниками и рабочими, в соответствии с которыми строится система мотивации деятельности работников и осуществляется функционирование предприятия.

Состав персонала – кадровый потенциал предприятия, уровень квалификации, знаний, способностей и т. д.

Стиль – установленные на предприятии стиль управления, корпоративная культура, образцы мышления и поведения менеджеров и работников предприятия.

Для успешного функционирования предприятия все указанные элементы должны быть взаимосвязанными и взаимодополняющими, а также наилучшим образом соответствовать друг другу.

Модель не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель – способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии. Значение модели «7S» связывают с тем, что:

– модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

– модель определяет состав внутренних действий организации после принятия стратегии, обеспечивающих ее реализацию. Это разработка:

• структуры: организационные схемы линии субординации, описание работ;

• системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

• сотрудников: организация определяет, какие именно работники, в каком количестве ей необходимы;

• стиля: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Итак, модель «7S» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь также и как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

3.4.6. Модель PIMS (ПИМС). Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и экспертном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS (Profit Impact of Market Strategy – «влияние рыночной стратегии на прибыль»).

В модели PIMS на основе регрессионной зависимости установлены количественные взаимосвязи рентабельности и наличности с влияющими на них факторами. При этом определяется и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс). Число участников (компаний) этой модели все время возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увеличивалась. В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СЕБ из нескольких сотен компаний, главным образом североамериканских и европейских. Таким образом, компании, давая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В модели PIMS целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохода после вычета корпоративных затрат к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более чем 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Специалисты подсчитали, что 37 учитываемых в модели факторов на 80% объясняют различия в показателях эффективности предприятий [15, с. 108].

Все факторы могут быть распределены на три основные блока:

• конкурентная ситуация;

• производственная структура;

• рыночная ситуация.

Основными переменными в первом блоке являются: доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции; увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке – отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицательно влияет на прибыльность), а также степень использования производственных мощностей и уровень производительности труда (увеличение их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец, в третьем блоке – показатели роста рынка (положительное воздействие на прибыльность), капиталоемкость предприятия, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность). В табл. 3.4.2 приведено влияние факторов на изменение рентабельности.

Расчеты уравнений регрессии показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стратегий в определенной рыночной ситуации. Участник расчетов модели может получить еще четыре документа.

Таблица 3.4.2