С

Стимулирование

продвижением

(карьерой)

Стимулирование организационной культурой

тимулирование продвижением представляет собой специфическую форму стимулирования, которая, по существу, интегрирует материальное, моральное и организационное стимулирование. Ведь должностное продвижение включает и материальные стимулы (повышение оклада), и моральные стимулы (признание способностей, заслуг, авторитета), и организационные (расширение содержательности работы и кругозора, более широкое и значимое участие в делах организации и влиянии на них).

В современных бизнес-организациях должностное продвижение перестает быть разовой мерой, а становится результатом планирования карьеры и даже управления карьерой со стороны организации. Управление карьерой – это важная составная часть современных концепций управления персоналом.

Вместе с тем следует иметь в виду, что эта форма стимулирования носит ограниченный характер, прежде всего потому, что ограничено количество должностей. И хотя в крупных транснациональных корпорациях количество должностей, относимых к ключевым, может варьироваться от 30 до 100-150, в большинстве организаций количество однотипных должностных вариантов ограничивается по вертикали пятью-десятью.

У этой формы стимулирования, на наш взгляд, большое будущее, но в ином виде, связанном с отказом от понимания продвижения и карьеры в традиционном смысле, то есть как атрибутов должности. Продвижение и карьера, как показывает опыт передовых фирм, всё больше будут пониматься не с позиций должностного положения, то есть формы, а с позиции содержания, то есть реального профессионального и личностного авторитета, реального влияния работника в организации. Работник XXI века будет не столько продвигаться вверх по иерархии, сколько как бы ''расширяться в объёме'', раздвигать границы своего влияния и авторитета. Самосовершенствуясь, работник (в том числе и менеджер) будет повышать свою самоценность, что в условиях новых "бесструктурных" организаций (то есть преодолевших традиционное иерархическое построение) будет означать его карьерный рост – но не по форме, а по содержанию.

Еще одна интегрированная форма стимулирования - это стимулирование организационной культурой, то есть общими нормами поведения, общей обстановкой в коллективе, условиями труда и взаимоотношениями.

Здесь играют роль как физические и гигиенические условия (поэтому организации заботятся о чистоте в помещениях, уюте, комфорте), так и социальные отношения, моральный климат. Речь идет о построении таких социальных, моральных отношений, которые характеризуются как high-trust culture (культура высокого доверия).

С

Стимулирование "участием" как изменение отношений собственности и управления

уть этой формы стимулирования состоит в том, что работники, во-первых, воспринимают такие условия труда и производства как высокую ценность, эти условия порождают у них стимулы к высокопроизводительному труду, во-вторых, в случае, если они ощущают себя авторами и хозяевами этих условий, у них возникают и мотивы к творчеству не только в достижении целей организации, но и в развитии самих этих условий и отношений.

Наиболее высокий уровень эффективности стимулирования оргкультурой практически достигнут в японском менеджменте. Типичное поведение японского руководителя – это ежедневный обход производства и доверительное общение с работниками. Обстановка доверительности порождает убежденность работников в том, что с ними считаются, что их индивидуальные цели совпадают с целями компании, что судьба компании зависит от деятельности каждого из них.

Общение в японских фирмах носит системный характер и принимает ритуальные формы: утром проводятся митинги, часто сопровождаемые гимнастикой и скандированием, днем и после работы – цеховые собрания, собрания ''кружков качества'' и других малых групп. Поощряются неформальное общение руководителей с подчиненными, направленное на обсуждение проблем производства, а также коллективное проведение выходных дней и т.д.

Американским и европейским фирмам не удаётся в полной мере перенять японский опыт, так как он базируется на особенностях национальной культуры и национального характера японцев. Однако они также добились многого в стимулировании оргкультурой, во многих организациях создана обстановка высокой доброжелательности и вместе с тем – деловитости.

Как мы полагаем, стимулирование оргкультурой – очень эффективная и перспективная форма стимулирования, в чём была возможность неоднократно убедиться на личном опыте руководства. Однако эта форма стимулирования предполагает наличие такого условия, как правильная организация управленческого общения (см. тему 12).

Стимулирование "участием" пред­ста­в­ляет собой форму стимулирования, воздействующую, как мы считаем, на экономические основы изменения отношений собственности и управления. Оно непосредственно связано с расширением возможностей контроля работников над социально-экономи­ческим содержанием условий и результатов своей деятельности.

Подчеркнем, что, как было уже указано ранее (см. тему 10), развитие этой формы стимулирования на микроуровне отношений менеджмента (в хозяйственных организациях) было бы невозможно без соответствующих изменений на его макроуровне, прежде всего, без целенаправленного стимулирующего воздействия современных государств на условия деятельности хозяйствующих субъектов.

Для самих организаций необходимость развития этой формы стимулирования в её различных разновидностях обусловлена тем, что нужно создать эффективный механизм мотивации для каждого работника. Современным организациям, особенно передовых отраслей, нужен иной тип работника, чем ранее: инициативный, предприимчивый, рассчитывающий на собственные силы, готовый к ответственности не только за результаты свой индивидуальной, но и коллективной деятельности.

Вторая важная особенность связана с тем, что во многих случаях необходимо обеспечить условия для мотивации не отдельному работнику, а коллективу (бригаде, подразделению, автономной группе, организации в целом), так как именно согласованная, скоординированная работа челнов коллектива во всех их взаимосвязях приносит необходимый результат.

Стимулирование ''участием'' можно подразделить на такие виды как стимулирование а) участием в прибыли; б) участием во владении; в) участием в управлении. Эти виды стимулирования могут применяться как самостоятельные, но применённые в своей совокупности (а именно такая тенденция наблюдается начиная с 80-х гг. XX в.), они дают более высокие результаты. Рассмотрим их кратко¹.

Стимулирование участием в прибыли получило широко распространение в компаниях развитых стран с целью повышения заинтересованности наемных работников в максимизации прибыли организаций, применяющих их труд. Было бы ошибочным считать, что это – результат только инициативы менеджеров и собственников компаний, поскольку на самом деле государство стимулирует компании налоговыми льготами (не облагая налогом ту часть фонда заработной платы, которая увязана непосредственно с результатами деятельности компании; не облагая налогами средства, поступающие в пенсионный фонд компании, до момента их выплаты в виде пенсии, и т.п.).

Характерно, что участие в прибылях широко распространено в Японии, где большинству промышленных рабочих два раза в год выплачиваются бонусы из прибыли, составляющие в среднем до 25 % заработка. В США участием в прибыли охвачена примерно 1/5 часть всех занятых, в Великобритании – примерно 16 % , но в этих странах упор в большей мере делается на отложенные (в основном пенсионные), а не на текущие выплаты.

Стимулирование участием в прибылях непосредственно связано также со структурными изменениями в компаниях (см. тему 9), когда в рамках компаний действуют автономные группы, подразделения или даже по существу мини-фирмы, имеющие статус ''центра издержек'' или ''центра прибыли''. В первом случае переменное вознаграждение представляет собой распределение ''экономии издержек'' (то есть разницы между суммой издержек, запланированной головной компанией подразделению, и фактической их суммой). Во втором случае распределению подлежит определенный процент сверхплановой прибыли или вся её сумма.

Стимулирование участием во владении и распоряжении собственностью получило распространение в последние 20 лет, и опять-таки огромную роль в этом сыграло целевое стимулирование со стороны государства.

В основном это программы типа ЭСОП (см. тему10), позволяющие работникам приобретать в свою коллективную собствен­ность всю компанию или её структурные подразделения, производить акционирование, накапливать на счетах суммы, облагаемые по льготным налоговым ставкам, и т.д.

Кроме того, наблюдается тенденция к созданию внутри компаний фирм-новичков, создание которых субсидируется самой компанией с целью либо удержать перспективных работников от ухода из компании либо провести обновление всей материнской компании. Следует отметить, что правовой, финансовый, бухгалтерский механизм создания таких фирм очень непрост.

Интересны также формы кооперативного движения, получившие развитие в ряде стран, в частности, в США, Испании.

Полагаем, что развитие форм коллективной собственности себя оправдало. Согласно данным различных исследований американских компаний, участвующих в программе ЭСОП, среднегодовые темпы роста производительности труда оказались в них на 1,6 % выше, чем в компаниях иных фирм собственности, а норма прибыли примерно в 1,5 раза выше средней по соответствующей отрасли.

Американские эксперты считают, что условия для роста мотивации работников возникают при достижении определенной минимальной доли участия в капитале компании, которая для компаний среднего размера составляет 10-15 % капитала, а для крупных может быть и меньше, но при этом стоимость индивидуального пакета акций к выходу на пенсию должна составить не менее 10 тыс. долл.

Отметим, что обычные компании применяют такой очень эффективный метод стимулирования работников (в основном руководителей) как приобретение акций компании по фиксированной цене, а не по текущей рыночной. Это так называемые опционы, которые позволяют компании заинтересовать работников в увеличении ее рыночной стоимости, то есть в более долгосрочных перспективах ее развития, чем в случае участия в прибыли. Компания при этом ничего не теряет, так как предоставляет акции не бесплатно, а по фиксированной цене.

Также практика показывает, что эффект мотивации достигается тогда, когда работники одновременно участвуют в управлении и имеют право голоса в принятии решений по распределению капиталом. Кстати, это далеко не всегда осуществляется. Законодательство развитых стран хотя и не запрещает, но в правовом плане пока и не поощряет такое управление, в целом же отношение к нему уже позитивное.

Стимулирование участием в управлении распространено во многих странах, особенно же развитые его системы созданы в ФРГ, Японии, Нидерландах. Далеко не всегда этот вид стимулирования поддерживается законодательно, так как в ряде сран, например, в Великобритании, предприниматели и управляющие выступают против расширения управленческих прав работников. Даже в ФРГ, где обеспечено широкое участие персонала в управлении, считается, что оно эффективно только на уровне наблюдательных советов, а не советов директоров, которые следует формировать из профессиональных управляющих.

Мы полагаем, что, с одной стороны, суть проблемы действительно заключается в том, что для компетентного участия в принятии решений необходимы глубокие знания в области управления, которыми в полном объеме не обладают рядовые работники и специалисты даже в развитых странах. С другой стороны, нельзя упускать из виду, что расширение участия работников в управлении, в частности, в работе совета директоров, противоречит интересам собственников и высших управляющих, так как в этом случае работникам становится доступной ключевая информация о действительной, а не декларируемой политике компании, действительном распределении прибыли и доходов и т.д.

По крайней мере, можно констатировать, что участие работников пока в управлении распространяется в основном на сферу регламентации трудового распорядка, условий на рабочих местах, уровня заработной платы. В решающие же сферы управления (кадровую, научно-техническую, инвестиционную, финансовую) работников стремятся не допускать.

Таким образом, в отношении разновидностей стимулирования ''участием'' можно заключить, что они, хотя и получили распространение к концу XX в., все-таки в целом используются в недостаточном объеме. Это объясняется тем, что они затрагивают ключевую сферу – отношения собственности, при расширении объема их воздействия реально возрастают возможности контроля работников над условиями и результатами труда и производства. Однако мы считаем, что в XXI в. динамичное развитие этих видов стимулирования станет неизбежным, так как только в случае всё большей трансформации непосредственного производителя в собственника всё большей совокупности условий своей производственной деятельности возрастает его мотивация, а, следовательно, возрастает эффективность производства.

Итак, рассмотрение современной системы стимулирования и мотивации труда на микроуровне менеджмента в развитых странах позволяет сделать ряд выводов о тенденциях и закономерностях.

Во-первых, совершенно очевидно, что новшества в стимулировании труда работников на микроуровне связаны с активным целевым воздействием государства, а не только с инициативой собственников и менеджеров организаций микроуровня.

Во-вторых, стимулирование трудовой деятельности уже охватило практически всю мотивационную структуру личности (или, по Маслоу, иерархию ее потребностей).

В-третьих, возрастает гибкость, органичность форм стимулирования, ''персонификация'', индивидуализация стимулирующих воздействий.

В-четвертых, в подходе к стимулированию прослеживается общая линия на всё большую увязку индивидуального вклада с результатами коллективного труда, а тем самым – на согласование интересов личности и организации.

В-пятых, очевидна тенденция к стимулированию всё в большей мере не формы деятельности работников, а ее содержания, и не процесса, а результата деятельности.

В-шестых, прослеживается линия на всё большее изменение самого подхода к стимулированию и мотивации. Не единовременность и разрозненность стимулов, а создание систем стимулирования – вот примета времени. Причем таких систем, которые ориентированы на создание всё более благоприятных условий для ''включения'' мотивации, то есть для формирования долговременных и прочных мотивов труда на основе расширения сферы контроля работников и их групп за условиями и результатами своей деятельности.

Таким образом, завершая рассмотрение проблеммы управления персоналом, отметим, что совершенствование функции управления трудовыми ресурсами в современных условиях обусловлено выходом человека и общества на новый уровень развития. Из придатка технологии и узкоэкономического ресурса, который должен быть эффективно потреблён, человек (работник) действительно превращается в самоценный, саморазвивающийся капитал, в самостоятельного творца не только продуктов и услуг, но и новых хозяйственных, социальных отношений.

В этих условиях содержание управления персоналом состоит в формировании совокупного работника организации, обладающего необходимым творческим потенциалом, и обеспечении постоянного развития и максимальной реализации этого потенциала. Поэтому в современную эпоху речь идёт не только о подборе кадров, их отборе и обучении, но и о развитой системе стимулирования и мотивации, которая охватывает и реформирование отношений собственности.

Система управления персоналом современной хозяйственной организации выполнит своё предназначение, если всё это будет учитываться и осуществляться в её деятельности. При этом она должна представлять собой целостность, все составляющие которой интегрированы не только между собой, но и с целями организации, её организационной культурой, а в конечном счёте – с системой экономических отношений.

1¹ См.: Covey Stephen R. Prnciple-Centered Leadership. – N.Y.: books, 1991. – P. 176-179.

1¹ См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 334-335, 349-354.

1¹ См.: Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 2-е изд., перераб. и дополн. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – С. 46.

1¹ См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. – С. 566.

1 Более подробный фактический материал можно найти, например, в таком издании: Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП ''Сувенир'', 1993.