Процесс «4x4»: вторые четыре дня
Для успешной разработки стратегического плана необходимо:
во-первых, убедить руководителей в тщетности борьбы с внешними проявлениями проблем. Они должны понять необходимость выявления и устранения коренных причин проблем, от которых многие годы страдает организация;
во-вторых, следует заставить руководителей реально участвовать во внедрении предлагаемых ими стратегий. Опыт доказывает, что после согласования такого плана с руководителями на специальном совещании по вопросам стратегического планирования, все их дальнейшее участие в реализации выработанного совместно плана сводится только к пустым разговорам вокруг него.
Для решения этих двух задач Голдратт включил в процесс стратегического планирования несколько проверок и промежуточных целей. Стратегический план является своеобразным проектом. Поэтому, перед завершением первого этапа процесса «4x4» должен быть составлен план проекта по внедрению выработанной стратегии с указанием степени и времени участия каждого исполнителя и последовательности действий. Подход «4x4» к стратегическому планированию предусматривает 4-х дневный цикл разработки плана, причем для каждого из первых трех дней установлены собственные цели и сроки, а четвертый день служит резервом, позволяющим компенсировать сдвиги по времени при решении задач предыдущих трех дней.
Результаты работы каждый день документируются, и каждый руководитель получает уточненную информацию о состоянии дел не только на порученном ему участке работы, но и о работе всей команды в целом.
Стратегическое планирование. День 1
Перед началом работы первый руководитель организации должен четко сформулировать ее цели в количественном и качественном выражении. Руководителю каждой службы поручается сообщить о наиболее крупной проблеме, мешающей достижению целей организации. Одновременно с формулированием проблемы им предлагается количественно оценить, какой эффект даст ее разрешение с точки зрения производительности, инвестиций и текущих расходов организации.
Таким образом, с самого начала всем руководителям становится известным, достаточно ли решить отобранные ими проблемы для достижения общих целей организации. Если этого недостаточно, то им предлагается «копать глубже».
Любые проблемы, представляемые на обсуждение руководителями служб, как правило, нельзя считать принципиально новыми, поскольку они существуют в организации уже давно. Однако в организации до настоящего времени отсутствуют определенные планы действий по их разрешению. В теории ограничений принято такого рода проблемы называть конфликтами. Иными словами, если некоторая проблема не решается в течение определенного периода времени, то, согласно теории ограничений, в организации имеется серьезный конфликт интересов, препятствующий ее разрешению.
После того, как все руководители подразделений воспользовались возможностью представить свои проблемы для общего рассмотрения, вся группа приступает к их анализу в поисках того общего, что объединяет эти проблемы. Каждая проблема, так или иначе, связана с целями организации и, соответственно, возможны общие дилеммы, их объединяющие. Задача на остаток дня заключается в поиске корневой проблемы для всей организации путем выявления одного, общего или корневого конфликта в совокупности проблем, представленных на рассмотрение, а также — в установлении путей его разрешения.
В любой организации можно найти такой основной конфликт, из которого вытекают все остальные. Например, в компаниях, занимающихся дистрибуцией товаров, всегда существует конфликт между двумя подходами к использованию открывающихся возможностей для сбыта — селективным или диверсифицированным. При использовании селективного подхода компания зачастую рискует упустить некоторые возможности для развития бизнеса, что может угрожать ее стабильности и достижению поставленных целей в части доходов и прибылей. С другой стороны, чрезмерная диверсификация может привести к тому, что у компании не хватит персонала для маркетинга и сбыта, способного справиться с открывающимися возможностями, возникнут излишки запасов и рабочей силы в центре дистрибуции и т.д. Этот базовый конфликт лежит в основе вех остальных проблем, представленных руководителями служб и подразделений для решения с помощью подхода «4x4».