Процесс «4х4»: обзор
Для преодоления перечисленных препятствий на пути к эффективному стратегическому планированию был разработан процесс или метод «4x4», помогающий руководителям в достижении устойчивых, согласованных результатов работы возглавляемых ими служб и подразделений, как в настоящее время, так и в будущем. Правильно выбранная стратегия позволяет удерживать в пределах организации имеющиеся ограничения и, тем самым, не допускать выхода этих ограничений из-под контроля. Процесс был назван «4x4» потому, что он предусматривает проведение стратегического планирования в два этапа по 4 дня каждый.
Первый этап, который обычно разбивают на четыре однодневные составляющие, нацелен на выработку общей терминологии и единого понимания высшим руководством целей, задач, особенностей и проблем организации. Этот этап способствует выработке в организации целостной, комплексной системы взглядов. Поэтому зачастую процесс углубленного изучения целей и задач организации последовательно распространяют вниз по уровням иерархической структуры управления организации, порой доводя его до каждого ее сотрудника. Один руководитель, имеющий более чем 20-летний опыт работы в области дистрибуции товаров, заявил, что участие в этом процессе позволило ему лучше, чем когда-либо, изучить работу всех функциональных служб своей компании.
Процесс изучения организации включает 8 сегментов, что позволяет рассмотреть ее работу под разными углами зрения. В число подсистем (или сегментов процесса «4x4») входят:
операционные службы;
финансовая служба и службы, занимающиеся оценками деятельности предприятия и его подразделений;
конструкторско-технологические подразделения и служба управления проектами;
служба распределения продукции и услуг;
служба маркетинга;
служба сбыта;
служба управления кадрами;
изучение стратегий организации.
Первые четыре дня: общий подход
Если расшифровать, что следует понимать под «глубокими знаниями цепи поставок продукции предприятия», то, применительно к задачам стратегического планирования, человек, занимающийся их решением, обязан:
знать основные производственные процессы, применяемые в организации, и взаимосвязи между ними. Например, в организации должно присутствовать единое понимание способов перевода требований и нужд потребителей в конкретные заказы на продукцию или услуги, а также того, как эти заказы влияют на работу конструкторских, производственных, закупочных, финансовых и других служб предприятия;
знать способы оценки деятельности каждой функциональной службы;
знать, как формируются основные характеристики предприятия: производительность, инвестиции и оперативные расходы;
знать причинно-следственные связи между звеньями цепи поставок;
понимать, в чем состоят различия между задачами маркетинга и сбыта продукции. Такое понимание проистекает из заявлений руководства о применяемых им концепциях оценки деятельности организации. Знания, приобретенные в этой области, зачастую позволяют выявить несоответствия между принятым в организации пониманием задач маркетинга, как средства поддержания сбыта, и действительным содержанием этого термина;
уметь руководить сотрудниками в изменчивой обстановке;
точно понимать смысл понятия «стратегия». Стратегия компании должна быть нацелена на поощрение командного духа, позволяющего увязать между собой ее функциональные службы столь же крепко, как спаяны друг с другом игроки футбольной команды. Кроме того, реализация выбранной стратегии должна приносить организации предсказуемые, продолжительные, многолетние конкурентные преимущества. Хотя стратегии большинства организаций не полностью обеспечивают достижение указанных целей, их изучение позволяет выявлять существующие пробелы и лучше понимать, почему организации не удается пока еще достичь стоящих перед нею задач.
С учетом перечисленных аспектов знаний, подход «4x4» включает 8 специально разработанных презентаций, нацеленных на углубленное изучение деятельности основных функциональных служб предприятия. Каждую презентацию следует дополнить обсуждением специальных вопросов, учитывающих особенности конкретной организации. Далее проверяют, какие оценки применяют эти подразделения для получения предсказуемых результатов и насколько результаты работы операционных служб соответствуют предъявляемым к ним требованиям. Должны быть документально зафиксированы все симптомы возможных проблем в работе этих служб и проверено, насколько они соответствует обсуждавшимся во время презентации.
К концу восьмой презентации, посвященной вопросам стратегии, все участники провели не менее 10 часов в интенсивных, обсуждениях состояния дел в их подразделениях. Если в начале процесса многие его участники скептически оценивают полезность данного подхода, то к восьмой презентации большинство руководителей уже горят желанием применить полученные знания к выработке стратегий собственных служб. Происходит также еще одно существенное изменение, касающееся отношения руководителей служб к совершенствованию организации. Если ранее они мыслили только интересами собственных служб, то теперь значительно больше внимания уделяют оценке выдвигаемых ими идей под более широким углом зрения. Опыт доказывает, что четырех дней оказывается достаточным для выработки стратегии, способной радикально воздействовать на эффективность организации.