4. Управління комунікаціями в організаціях

З огляду на важливість і поширення комунікацій в організаціях менеджерам потрібно знати, як керувати комунікативним процесом, як максимізувати потенційні вигоди від комунікацій та мінімізувати потенційні проблеми³". Спочатку проаналізуємо чинники, які можуть перервати ефективні комунікації, а потім визначимо шляхи їхнього подолання.

Комунікативні бар'єри. Комунікативний процес перервати або ж стати бар'єрами ефективних комунікацій можуть кілька чинників (табл. 12.1 )³¹. Їх розділяють на два класи: індивідуальні бар'єри та організаційні бар'єри.

Індивідуальні бар'єри. Ефективні комунікації бути можуть перервані супереч­ливістю або невідповідністю сигналів. Іншою проблемою є брак довіри. Менеджер надсилає суперечливі сигнали, якщо в понеділок він дає розпорядження щось зробити певним чином, а в середу призначає зовсім іншу процедуру. Менеджер надсилає не­відповідні сигнали, коли каже, що сповідує відкриту політику і хоче, щоб підлеглі заходили до нього, однак тримає двері зачиненими і нервує, коли хтось заходить. Проб­леми довіри виникають, коли відправника інформації не вважають достовірним дже­релом інформації. Йому можуть не довіряти або вважати необізнаним з предметом зацікавлення. Якщо політика впіймають на приховуванні інформації або коли менеджер ухвалив низку неправильних рішень, то ймовірність, з якою їх вислухають і їм повірять, значно зменшиться. В екстремальних випадках люди можуть говорити про щось, що вони знають мало або й зовсім нічого. Деякі люди просто змушені з різних причин ініціювати обмін комунікаціями. Менеджер змушений сказати підлеглим, що бюджет буде скорочено, хоча він знає, що для них це повідомлення буде невтішним. Так само підлеглий може бути змушений передати інформацію керівництву, хоча боїться результатів або відчуває, що цей захід буде даремним.

Двома іншими індивідуальними бар'єрами ефективних комунікацій є невміння слухати та упередження проти чогось. Деякі особи не вміють слухати: коли хтось до них говорить, вони можуть дрімати, озиратися навколо, читати або прислухатися до іншої розмови. Оскільки вони не зосереджуються на тому, про що говорять, то можуть не сприйняти частини або й цілого повідомлення. Одержувачі теж можуть перешкодити комунікативному процесу, якщо вони мають про щось свою тверду думку. Наприклад, менеджер може почути, що його новий шеф неприємний і з ним важко працювати. Коли той запросить менеджера для знайомства, то менеджер піде на зустріч упередже­ним і не оцінить належно того, що шеф скаже.

Організаційні бар'єри. Інші бар'єри ефективних комунікацій стосуються орга­нізаційних умов, у яких відбуваються комунікації. Зокрема, проблеми семантики ви­никають, коли слова мають різні значення для різних людей. Слова і фрази, такі як прибуток, зростання випуску та окупність капіталовкладень, можуть мати позитивне значення для менеджерів, однак менш позитивне - для працівників. Комунікативні проблеми загострюються, якщо люди з різними повноваженнями та статусом намага­ються спілкуватися між собою. Президент компанії може не оцінити пропозицію робіт­ника, думаючи: "Як хтось на цьому рівні допоможе мені вести бізнес?" Або коли президент інспектує новий завод, робітники можуть не захотіти задавати запитання внаслідок свого нижчого статусу. Віце-президент з маркетингу може мати більше влади, ніж віце-президент з людських ресурсів, тому не приділяє багато уваги звітові цього відділу. Якщо люди по-різному сприймають ситуацію, то може виникнути проблема спілкування. Наприклад, коли два менеджери помічають, що третій останнім часом недовго сидить у кабінеті, то один може вважати, що цей менеджер має важливі зустрі­чі, а інший, - що це прогул. Якщо їм доведеться говорити про це офіційно, то можуть виникнути проблеми, оскільки один має позитивні враження, а інший - негативні.

Чинники середовища також можуть перервати ефективні комунікації. Як зазначено вище, вплинути на комунікації можуть різні перешкоди, наприклад, перевантаження. У цьому випадку одержувач накопичує більше інформації, ніж може опрацювати і керуватися нею. Зокрема, коли менеджер дає підлеглому багато доручень, і водночас сім'я або друзі доручають йому інші справи, то може виникнути перевантаження й ефективність комунікацій зменшиться.

Підвищення ефективності комунікацій

Оскільки комунікації можуть бути перервані дуже багатьма чинниками, то мене­джери повинні за допомогою низки методів підвищувати ефективність комунікацій. Як бачимо з табл. 12.2, ці методи охоплюють як індивідуальні, так і організаційні навики.

Індивідуальні навики. Найважливішими індивідуальними навиками вдоскона­лення комунікацій є розвиток уміння слухати. Бути добрим слухачем означає, що особа повинна підготуватися слухати, не перебивати того, хто говорить, сконцентруватися як на словах, так і на їхньому значенні, бути терплячою і давати доречні запитання". Вміння слухати таке важливе, що компанії Оеіїа, ІВМ, Нпівуа розробили спеціальні програми навчання для своїх менеджерів, щоб вони стали добрими слухачами. На рис. 12.5 показано характеристики поганих і добрих слухачів.

Крім уміння слухати, є ще кілька індивідуальних навиків, які стимулюють ефек­тивні комунікації. Передусім це зворотний зв'язок, забезпечений двонапрямленими комунікаціями, які дають змогу запитувати, пояснити, з'ясувати результат комунікації. У цілому, що складніше повідомлення, то доцільніші двонапрямлені комунікації. Крім того, відправник повинен знати, що різні одержувачі по різному сприймають значення слів. Наприклад, звертаючись до акціонерів, менеджер часто користується терміном прибутки. Звертаючись до лідерів профспілок, вони, однак, не дуже часто говорять про прибутки.

Відправник також повинен намагатися заслужити довіру. Для цього не потрібно вважати себе у всьому експертом, а ретельно готуватися до передавання інформації,

перевіряти факти, бути, наскільки можливо, правдивим і чесним, а крім того, поважати позицію одержувача. Менеджер, якому доручено повідомити підлеглого, що його не рекомендовано на підвищення, повинен усвідомити: підлеглий буде розчарований. Тому зміст повідомлення і метод передавання потрібно підібрати. Менеджер повинен бути достатньо доброзичливим та співчутливим³⁴. Зрештою, цей працівник також пови­нен сприйняти стан відправника інформації. Уявіть собі, що менеджер тільки що отри­мав якісь погані новини, наприклад, що його посаду на наступний рік скорочують. Інші повинні розуміти, що він розчарований, сердитий і, можливо, якийсь час у депресії. Тому їм потрібно не дуже ображатися, коли менеджер буде з ними різко розмовляти, і розрадити його при нагоді.

Організаційні навики. Підвищенню ефективності комунікацій як для відправника, так і для одержувача сприяють три організаційні навики - домагання мети, регулю­вання інформаційних потоків та розуміння цінності різних засобів комунікацій.

Домагання мети передбачає перевірку того, чи повідомлення одержали та зрозу­міли. Після відправки звіту колезі менеджер може зателефонувати через кілька днів, щоб упевнитися, що звіт отримано, або ж з'ясувати незрозумілі моменти.

Регулювання інформаційних потоків означає, що відправник або одержувач уживає заходів до того, щоб упевнитися, чи немає перевантаження інформацією. Для відправ­ника попередження надмірних потоків може означати не передавати одночасно над­мірний обсяг інформації через систему. Для одержувача це може означати привертання уваги до факту, що його змушують виконувати одночасно дуже багато завдань. Багато менеджерів обмежують приймання інформації, періодично селекціонуючи журнали і звіти, які вони отримують, або навчаючи секретаря відбирати телефонні дзвінки та відвідувачів.

Обидві сторони повинні розуміти цінність різних засобів комунікацій. Наприклад, коли менеджер готується звільнити підлеглого, про це потрібно повідомити його персонально. Особистий контакт дасть змогу менеджерові пояснити ситуацію і від­повісти на запитання. Коли метою повідомлення є підвищення платні, то адекватними можуть бути письмові комунікації, а згодом менеджер може доповнити письмове пові­домлення особистим привітанням.

Керування комунікаціями в організаціях набуває різних інноваційних форм. Зокрема, менеджери у Іпіегіт Зетсея, компанії, яка має головне правління у Флориді, переконані, що вони повинні знати всіх своїх працівників. Щоб сприяти цьому процесу, усім новим працівникам видають "паспорт", з яким ті відвідують усі відділи фірми протягом першого місяця роботи. Кожен менеджер після знайомства робить відмітку в паспорті. Після завершення цього процесу працівники повертають свої паспорти і переходять до наступної стадії програми орієнтації - серії семінарів.

Ефективне вміння слухати є життєво важливою частиною комунікацій. По­гане вміння слухати працівників в організації визначене кількома чинника­ми. На щастя, люди можуть навчитися удосконалювати навики слухання.

Неформальні комунікації в організаціях

Різні форми комунікацій в організаціях, розглянуті у попередніх двох параграфах, є плановими формальними комунікативними механізмами, проте у багатьох випадках значна частина комунікацій в організаціях оминає ці офіційні канали і використовує кілька неформальних методів. Численні шляхи неформальних комунікацій показано на рис. 12.4. Звичайні форми неформальних комунікацій в організаціях - це непідтверджені повідомлення і чутки, менеджмент "нишпорки" та несловесні комунікації.

Неформальні комунікації в організаціях не обов'язково використовують офіційну звітність і/або офіційні канали. Вони можуть перетинати різні рівні та відділи або робочі ланки і не мати нічого спільного з офіційним бізнесом організації.

Непідтверджені повідомлення та чутки

Система непідтверджених повідомлень і чуток-це неформальна комунікативна система, яка може поширюватися по цілій організації. Вона є у будь-якій організації, за винятком дуже малої; може мати різновиди. Єдиної думки щодо достовірності інформації цієї системи немає, проте дослідження щораз більше підтверджують її значну достовірність, особливо якщо інформація ґрунтується на фактах, а не на спеку­ляціях. Результати одного дослідження засвідчили, що непідтверджені повідомлення і чутки мають 75-95% достовірності²³. Саме цим дослідженням виявлено, що нефор­мальні комунікації поширюються з двох головних причин. По-перше, вони виникають під час процесів злиття, придбання та поглинання організацій. Оскільки ці процеси можуть значно вплинути на людей в організаціях, то вони більше часу проводять за розмовами про це²⁴. По-друге, щораз більше корпорацій переносять свої офіси з міста до передмість. Тому працівники мають менше змоги спілкуватися з людьми поза орга­нізацією, а більше розмовляють один з одним.

Спроби обмежити систему непідтверджених повідомлень і чуток безуспішні, однак менеджер може її частково контролювати. Відкритість і відповідне реагування на недостовірну інформацію з боку менеджера мінімізує шкоду від непідтверджених повідомлень і чуток. Крім того, ця система може стати неабияким активом. Наприклад, дізнавшись, хто є головним розповсюджувачем таких повідомлень, менеджер частково може контролювати інформацію, яку вони отримують, і за допомогою цієї системи дослідити реагування працівників на нові ідеї, такі як зміна кадрової політики або системи преміювання. Менеджер так само може почерпнути цінну інформацію з непідтверджених повідомлень і чуток та використати її для поліпшення розробки й ухвалення рішень.

• Менеджмент "нишпорки"

Іншою популярною формою неформальних комунікацій є так званий менедж­мент нишпорки²⁵. Головна його ідея полягає в тому, що деякі менеджери завжди в курсі того, що відбувається, "нишпорячи " навколо і розмовляючи з людьми - підлег­лими. постачальниками, клієнтами або іншими особами, які причетні до організації. Біл Меріот, наприклад, часто відвідує кухню, складські приміщення та приміщення охорони кожного разу, коли робить обхід готелю. Він стверджує, що розмовляючи з працівниками, набирається нових ідей і ліпше "відчуває" роботу всієї компанії.

Спорідненою формою комунікацій в організаціях, яка не має назви, є неформаль­ний взаємообмін інформацією, який відбувається поза звичним робочим місцем. Пра­цівники, які беруть участь у пікніку, грають у команді з бейсболу або їздять разом рибалити, звичайно, частину свого часу розмовляють про роботу. Наприклад, інженери Техак Іпкіпітепй, які працюють у філії компанії в Левісвіллі, штат Техас, часто після роботи відвідують місцевий бар. Кожного вечора вони розмовляють про Оаііая Со^-Ьоув, новий урядовий контракт, який отримала компанія, погоду, свого боса, ціну на акції компанії, місцеву політику та інші проблеми. Такі неформальні зустрічі слугують важливій меті. Вони виявляють певну культуру і поліпшують розуміння того, як працює організація.