46. Мотивация деятельности в менеджменте и результативность управления организацией.

В основе дея-ти всегда лежит мотивация. Мотивация- это процесс стимулирования кого-либо к Дея-сти, направ на достижение целей орг-и. Стимул-внеш раздражитель, склон к действию. Мотив- внутр психолог причина, опред выбор направленности поведения, соц-психол причина, котор тормозит или раскручивает поведение человека. Потреб-и - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первич потр-сти заложены генетически, а вторич вырабатыв в ходе познания и обретения жизн опыта. Потреб-и можно удовлетв вознаграждениями. Вознаграждение-это то,что человек считает для ценным.

Теории мотивации: Содержательные стараются опред потреб-и, побуждающие людей к действию. Иерархия потребностей по Маслоу. физиолог потреб-и - потреб-и в безопасности и уверенности -социальные потреб-и потреб-и в уважении - потреб-и самовыражения. Т. К. Альдерфера: потреб-и существования (в безопасности, физиолпотреб-и); потреб-и связи ; потреб-и роста. Т. потребностей МакКлалланда - в основе лежит упор на потреб-и высших уровней - власти, успеха и причастности. 2-х факторная теория Герцберга - это теория основанная на потреб-ях, котор условно разделил на “гигиенические факторы” (вознагаждене) и “мотивации”.

Процессуальные раскрывают при каких условиях и каким образои становится возможным удовлетворение потребностей людей и достижение целей. Т ожиданий Врума. что наличие активной потреб-и не явл единст необход условием мотивации человека на достижение опред цели. При анализе мотивации к труду подчеркивает важность 3-х взаимосвязей: 1) затраты труда - результаты; 2) результаты - вознаграждение; 3) валентность (удовлетворенность вознаграждением). Т справедливости.Адамса люди субъективно опред отношение получ вознаграждения к затрач усилиям и затем соотносят его с вознаграждением др людей, выполн аналог работу. Т Портера -Лоулера резуль- сть труда работника завис от его усилий, характер особ-й и возм-ей, оценки им своей роли. Объем затрач усилий завис от оценки работником ценности вознагр-ния и уверенности в том, что оно будет получено. В соответствии с концепцией партисипативного управления мо­тивация работника опред его заинтересованностью в том, как его Дея-ть сказывается на функционировании всей орг­-и, стремлением участвовать в протекающих в орг процессах.

47. Управление конфликтами в системе менеджмента.

Конфликт – отсутствие соглашения между двумя и более сторонами, а также группами лиц, обусловленное различием взглядов, позиций и целей. Конфликт может иметь положительную и негативную окраску.

Конфликт может быть:функциональным и вести к повышению эффективности работы организации, дисфункциональными, которые могут привести к снижению личной удовлетворенности, снижению сотрудничества и разрушением эффективной системы упр-яорганизацией.

Конфликт как процесс состоит из следующий стадий:

1 складывается конфликтная ситуация

2 происходит инцидент

3 кризис и разрыв отношений между оппонентами

4 полное окончание конфликта по любым причинам

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из котор явл ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, уровне образования и неудовлетворительные коммуникации.

Управление конфликтной ситуацией. Сущ несколько эфф способов упр-я конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурные методы - это разъяснение требований к работе (одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт,- это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила), использование координационных и интеграционных механизмов (установление иерархополномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.), установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение( человек старается уйти от конфликта, т.е. не попадает в ситуации, котор провоцируют возникновение противоречий), сглаживание ( характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все - одна счастливая команда, не следует раскачивать лодку) , принуждение (превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других использует власть путем принуждения.Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Нед-к этого стиля закл в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения) , компромисс (этот стиль характ принятием точки зрения дрстороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управ ситуациях, тк это сводит к мин недоброжелательность, что дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон) и решение проблемы ( признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон).