2. Методы оценки проектов. Качественная оценка проекта

Составление перечня критериев и получение соответствующих от­ветов на поставленные вопросы являются достаточно простым мето­дом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля про­екта, где каждый фактор, представленный в Перечне качественных критериев отбора проектов (табл. 36), получает стандартную оценку (табл. 37).

Таблица 36

Профиль проекта

Факторы	Оценка
	Очень хорошо	Хорошо	Удовле­твори­тельно	Плохо	Очень ПЛОХО
1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям органи­зации
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2. Социокультурные критерии
…

В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес или значимость. Балльный метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост (табл. 37), однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвоению числовых значений каждой оценке и собственно осущест­влению балльной оценки каждого фактора.

Использование любого из методов должно быть защищено от воз­можной фальсификации оценок, например, посредством применения метода Дельфи.

Таблица 37

Расчет балльной оценки проекта

Фактор	Значи­мость факто­ра	Оценка					Оценка вклада факто­ров
		Очень хорошо 5	Хорошо 4	Удовл. 3	Плохо 2	Очень плохо 1
I. Оценка проекта с позиций его соот­ветствия стратегии политики и ценностям организа­ции
1.1.	10	5					50
1.2.	5		4				20
1.3.	8	5					40
1.4.	6			3			18
1.5.	7		4				28
1.6.	6				2		12
2. Социо­культурные критерии
2.1.
2.2.

При этом следует выделить факторы, которые могут оказать ре­шающее воздействие на решение о судьбе проекта. Так, если оценки по большинству критериев (или по социокультурным критериям) оце нены как «плохо» или «очень плохо», то от реализации проекта следу­ет отказаться. Кроме этого, не следует отбирать коммерческие проек­ты, находящиеся у нижнего предела эффективности.

Качественные методы в большей степени применяются к проектам, ведущим к радикальным инновациям. Одним из подходов к отбору проектов является оценка следующих факторов.

1. Преимущество: стоит ли осуществлять этот проект?

2. Время (срок); стоит ли осуществлять этот проект сейчас?

3. Устойчивость: стоит ли осуществлять этот проект, учитывая изменения внешних условий (предпочтений клиентов, отношения доноров, технологические изменения и т.д.) в обозримом будущем?

Проекты также можно оценивать по двум факторам (рис. 11):

• привлекательность каждого проекта, его ценность для самой организации;

• вероятность достижения социальных (коммерческих) эффектов каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство организации по завершении стадии разработки проекта или программы.

Рис. 11. Портфельный анализ концепций новых проектов и программ

Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис. 11):

• «жемчужина»- проекты, представляющие большую привлека­тельность для организации и имеющие высокую вероятность успеха;

• «бутоны» - проекты, весьма привлекательные, но пока трудно­ реализуемые;

• «хлеб с маслом» — проекты, которые характеризуются достаточ­но высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низкую привлекательность для организации;

• «проигранные дела»— безнадежные проекты с низкой вероятностью успеха (или низкой коммерческой окупаемостью).

Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:

• выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жем­чужин» согласно их приоритетам;

• вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной информации или модификацию концепции продукта или услуги;

• сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;

• удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить усилия, направленные на разработку новых проектов.