Направления деятельности менеджмента и организации на стадиях (фазах) жизненного цикла предприятия согласно теории л. Гейнера
Фаза жизненного цикла
|
Главная цель и характеристика этапа |
Направления деятельности менеджмента и организации |
|
Фаза 1 - создание бизнеса (творческая часть) («рождение») |
Выживание Выйти на рынок |
Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста)
|
|
Фаза 2 – управление (формализация и построение структур и систем управления) («детство и юность»)
|
Прибыль и рост Закрепление и захват рынка, увеличение оплаты труда, предоставление льгот |
Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис у управления) |
|
Фаза 3 – делегирование («зрелость») |
Рост прибыли Разделение и кооперирование труда, премирование |
Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля |
|
Фаза 4 – координация («старение») |
Сохранение достигнутых результатов Свободный режим работы персонала, участие в прибылях |
Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация). Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес) |
|
Фаза 5 – сотрудничество («Возрождение» либо исчезновение) |
Обеспечение оживления по всем функциям Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала |
Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе |
|
Лист 3
Рис.1. Структура промышленного производства Липецкой области в 2007 году
Генеральный директор ЗАО
«Липецкое станкостроительное предприятие
Бухгалтерия
Коммерческий директор
Зам. коммерческого директора
Технический директор
Строительная бригада
Отдел маркетинга
Отдел снабжения
Транспортный цех
Отдел рекламы
Начальник производства
Рис. 2. Организационно-структурная схема ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие»
Лист 4
Рис. 3. Доля рынка сбыта продукции ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие»
Табл.4
Оценка динамики заключения договоров на поставку продукции и оказания услуг по капитальному ремонту станков
-
Количество заключенных
договоров
Отклонение
Темп роста, %
2005
2006
2007
2005г от 2006г
2006г от 2007г
в 2006г
в 2007г
56
108
172
52
64
48,15
37,21
Рис. 4. Динамика реализации продукции ЗАО «Липецкое станкостроительное предприятие», шт.
Лист 5
Табл.5
Основные цели и задачи анализа промышленного предприятия
Формулировка цели
|
Задачи анализа
|
Примечания |
1. Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции |
Изучение рынка сбыта (спрос и предложение)
|
Принимается в качестве стратегии развития |
2. Повышение рентабельности производства |
Изучение финансового состояния предприятия |
Применяется в качестве критерия |
3. Обеспечение ритмичности производства |
Изучение работы производственно-диспетчерского отдела |
Определение оптимальной величины заделов |
4. Повышение обоснованности производственных планов |
Изучение работы планово-экономического отдела |
Улучшение планирования |
5. Внедрение методов маркетингового исследования |
Изучение работы отдела маркетинга |
Расширение или укрепление отдела маркетинга |
6. Обоснование и разработка программы развития предприятия |
Разработка конкретных бизнес-планов по каждому изделию |
Улучшение баланса мощностей
|
Табл. 6.