3 Авторитет руководителя

Существует три формы авторитета руководителя: моральный, функциональный и формальный. Остановимся сначала на служебной, официальной стороне.

Формальный (или служебный, должностной) авторитет обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает занимаемый им пост. Понятно, что возможности в этом отношении руководителей разных рангов в разных организациях весьма различны, а диапазон их проявления довольно широк. Специалисты в области управления считают, что должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% отдачи работника. 100 % отдачу от работника руководитель может получить, лишь дополнительно опираясь на свой психологический авторитет, который состоит из морального и функционального авторитета. [9].

Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности.

Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, разнообразные деловые его качества, отношение к своей профессиональной деятельности. Научными исследованиями выявлено, что наиболее существенна роль лидера в профессиональной сфере деятельности, или функционального авторитета руководителя. Профессионально несостоятельный руководитель, даже если он исключительно высокоморальный человек, вряд ли важен для коллектива. К тому же следует иметь в виду, что профессиональная несостоятельность работника нередко вызывает, в качестве компенсаторной, агрессивную реакцию с его стороны в отношении окружающих людей. Конечно, это скажется на моральном авторитете такого человека. Психологический авторитет руководителя не только условие эффективности его работы, но и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных проявлений в руководимом им коллективе, один из психологических показателей его управленческой эффективности. [5].

4 Психологические проблемы руководства

Управленческий процесс традиционно расчленяется на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

- стратегическая (планирование);

- администраторская (организация);

- коммуникативно-регулирующая;

- мотивационная;

- контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше, но берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.

1. Стратегическая функция

Главной функцией руководителя принято считать стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации.

Даже если руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления, успешное выполнение им стратегической функции упирается, как правило, в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

а) проблемы принятия решений (единолично - коллективно);

б) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, "текучка заедает");

в) проблема инновационной активности.

Принятие решений - центральный момент управления. Изучает процесс принятия решений - теория принятия решений. Эта наука рассматривает процессы управления сложными системами различной природы. Место теории решений в системе наук определить довольно трудно. Возникла она под давлением экономических и политических потребностей, но сегодня ее уже нельзя вписать только в экономическую или только политическую науку. Становление теории принятия решений неотделимо от развития компьютерной техники, формирования таких научных направлений, как исследование операций, системный анализ, создание искусственного интеллекта. Теория принятия решений активно использует методы философии, математики, психологии, информатики. [4].

В литературе можно встретить различные трактовки "решение". Решение понимается, как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Решение как процесс характеризуется тем, что этот процесс осуществляется в несколько этапов: подготовка, принятие и реализация решения. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию. Выделяя существенные черты понятия "решение", его можно определить как процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. Принятие решения - психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех "за" и "против". Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив, а недостаток, в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, в отличие от предыдущего не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор. [10].

Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации (низкая прибыль, большие издержки производства и т.д.). На этой стадии проблема формируется в общем виде. Далее руководитель определяет суть ограничений, зависящих как от него, так и от конкретной ситуации. Вырабатываются критерии принятия решений, экономичность, надежность, дизайн и т.п. На последующих этапах выдвигаются альтернативные решения, дается их оценка и делается выбор. Суть каждого принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям. Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений, конкретных формулировок целей и задач организации в виде результата и его показателей; прогнозирования последствий риска, системного подхода к выработке решения и т.д. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Ответить сложно. Все зависит от ситуации, но надо помнить об общих принципах: коллективные решения надежнее индивидуальных (поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия неустранимы); в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества; групповые решения, позволяют участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением; групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений. Но коллективные решения требуют больше времени для их принятия, оказываются более рискованными. Если руководитель или лидер группы намного компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны, то коллективный способ принятия решений не имеет смысла.

Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительнее окажется как раз единоличное решение руководителя: например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности, по крайней мере, на стадии подготовки принимаемых решений. О высвобождении времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности, резервирование времени на непредвиденные дела и т.д. Но есть еще одно средство - делегирование полномочий. Суть его в том, что руководителю не надо делать ту работу, с которой справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастает самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако, этому приему часто сопротивляются и руководители и подчиненные. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления, но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут находится много причин, по которым мы им сопротивляемся. Основными из которых являются: экономические (боязнь безработицы, сокращения заработка и т.п.), личностные (восприятие критики современных методов работы как личной обиды, боязнь усиления специализации, нежелание расходовать силы на обучение и т.п.) и социальные (нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе, стремление сохранить привычные связи и т.п.). Перечень антиинновационных факторов человеческого поведения очень велик и руководителю надо хорошо знать его, чтобы с ним успешно бороться.

2. Администраторская функция

Она включает себя чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. Наказания конфликтогенны, снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие, порождают страх совершения ошибок, не способствуют устойчивому росту производительности, плохо обучают, т.к. человек в этом случае учится только избегать наказания, а не формировать правильное поведение. Общее правило, выведенное многочисленными исследователями, состоит в том, что "положительные подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные", но использование их также требует соблюдения определенных правил. Очевидно, что чем больше руководитель награждает подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых важных среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. сами собой эти отношения возникают редко, их надо строить, т.е. прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы отношения развивались в нужном направлении. Однако, нередко прилагая даже немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненным. Они "не понимают" друг друга. Проблема этого взаимоотношения частот лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. Чем "дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, в оценке как качеств людей, так и их действий. Одной из таких возможных психологических ошибок - феномен "визуальной атрибуции" (приписывание причин). Суть его в том, что при оценке поступков людей, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. В большинстве случаев информации для выявления причин мало, потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их интересующим персонам. Такая "казуальная" схема чревата многочисленными ошибками. Сходны по механизму действия атрибутные ошибки "защитного" толка: успех мы приписываем себе в заслугу, а неуспех списываем на обстоятельства, когда же речь идет о других людях, то успех приписываем обстоятельствам, неуспех - неудачи - взваливаем на личностные особенности человека. Существуют и другие ошибки, связанные с переоценкой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Например, ошибка "ложного согласия", в случае которой нормальной признается такая оценка, которая совпадает с мнением руководителя. Даже при полном единодушии в коллективе, руководителю стоит задуматься, не является ли это единодушие следствием боязни испортить отношения с начальством, а не деловых отношений. [7].

Могут возникать ошибки из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины, наиболее простые, легкие, которые всегда под рукой. Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиагностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Любого руководителя буквально на каждом шагу подстерегают психологические опасности, но бояться их не надо, надо о них знать, чтобы время от времени корректировать свои отношения с подчиненными. Вообще надо стараться как можно чаще общаться с подчиненными, даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, сказывается положительно.

4. Мотивационная функция

Одна из главных задач любого руководителя - мотивация подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. В основе человеческого поведения, как известно, лежат многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Маслоу. Более поздние психологические теории мотивации сменили акцент с анализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что и получили название процессуальных. Одна из таких теорий "теория ожидания" выделяет три фактора, влияющих на мотивацию, и, следовательно, на результаты труда: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение; ожидаемая ценность награждения. Если значение этих факторов невелико, то мотивация будет слабой. Поэтому "теория ожидания" предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждением. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция

Контроль может выступать мощным рычагом эффективности управленческого процесса. А для этого необходимо знать, как должен осуществляться контроль, в каком соотношении он находится с другими этапами управленческого цикла, каков его действительный психологический смысл: ведь итоговая точка его приложения - люди. Проблемы с осуществлением этой функции порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично отойти, если соблюдать следующие требования: контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым, экономичным. контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя. [6].