«Большинство из 98 человек озабочены тем, чтобы получить хорошую оценку на аттестации, и не осмеливаются вносить инновации в свою работу».

На семинаре в Лондоне в качестве основной цели четырнадцати пунктов Деминг назвал «помощь в сотрудничестве для получения удовольствия и радости от работы».

Почему же именно конкуренция, а не сотрудничество стала рассматриваться как благо? Разве сотрудничество было когда-либо испробовано на деле? Конечно, имеются тысячи, а возможно, и миллионы примеров сотрудничества, и мы даже приведем некоторые из них ниже. Цитирую слова из следующей главы:

«Никакое количество примеров не составит теорию».

В отсутствие системы сотрудничества (т.е. принятия сотрудничества как теории, принципа, цели) система, основанная на конкуренции, будет казаться привлекательной и выглядеть эффективной. Естественно, она будет казаться эффективной, поскольку не будет ничего, с чем ее можно было бы сравнить. Кроме того, соревновательную систему легче создать, и ею легче управлять. Правительства могут принимать антимонопольное законодательство и настаивать на том, чтобы местные власти заключали контракты на основе закрытых конкурсов и минимальной стоимости. Менеджмент может вводить системы аттестации персонала и премии по результатам труда, выделять лучших сотрудников месяца, использовать систему управления по целям и опутать всю компанию паутиной произвольных числовых показателей, норм и квот. Большинство учителей в школах и преподаватели прочих образовательных учреждений будут использовать оценки и ранги, с тем чтобы классифицировать учеников и студентов по уровню развития, не зная и не понимая выводов, вытекающих из эксперимента с красными бусинами (см. главу 6) или эффекта Пигмалиона (см. главу 30). В управлении часто легче разработать стратегию, прямым результатом которой будет удушение конкурентов, чем ввести улучшения, выгодные для потребителей и общества в целом.

В контексте американской истории Деминг видит истоки преобладания философии «я выиграл — ты проиграл»:

«Каждый, кто мог двигаться

достаточно быстро на Запад, мог найти землю

и завладеть ею бесплатно для себя, за счет тех, других,

которые двигались недостаточно быстро».

Деминг называет это «грубый индивидуализм». «Смотри, что делает номер первый, и делай так же»; такой подход — своеобразная «священная корова» общества, основанного на конкуренции. Пока оставались свободные земли, эта философия могла не считаться такой уж плохой: тот, кто проиграл сегодня, мог попытаться сразиться на другой день. Подобным же образом управление на основе философии конфликта и соревнования не так уж плохо в условиях постоянно расширяющегося рынка.

Но эта философия не абсолютно верна. Так же как заканчиваются свободные земли, так и рынок перестает автоматически расширяться, и тогда отрицательные стороны этого подхода начинают определенно перевешивать положительные. В ситуации «выиграл — проиграл» предполагается значительный ущерб: выигрыш какой либо компании или личности происходит за счет чьих-либо потерь. На самом деле возникающий ущерб оказывается значительно большим, потому что в борьбе за достижение ближайших целей (для выживания) исчерпываются ресурсы, которые в противном случае могли бы использоваться для перспективного развития.

Кажущаяся настоятельная потребность в создании конкуренции, а также тот факт, что она не возникает автоматически, естественным образом, говорят о масштабах требуемых преобразований. Конечно, конкуренция обеспечивает своего рода защиту потребителя. Так же как и в случае вредной, по сути управленческой, практики («порочной практики», см. главу 29), она существует и воспринимается как положительное явление постольку, поскольку с ее помощью удается достичь самого лучшего, что только возможно при плохой работе. Настоящая задача поэтому заключается в преобразовании плохих исходных ситуаций в хорошие, с тем чтобы плохие методы становились ненужными (аналогично тому, как оказывается ненужным массовый контроль после соответствующих улучшений в производстве).

Подумайте о ресурсах и энергии, которые растрачиваются на конкуренцию. Подумайте, как много усилий дублируется. Подумайте, как часто приходится вновь изобретать колесо. Подумайте также о тех положительных результатах, которые могли бы накапливаться, если бы энергия шла не на конфликт, а на сотрудничество в ситуации, когда все движимы желанием получать удовольствия от работы, служить обществу, а не стремиться сокрушить себе подобного.

Здесь я позволю себе выразить сомнение в том, что Деминг, как бы далеко вперед он ни смотрел, представлял себе мир без конкуренции. Да, мы встречаемся с конкуренцией в национальном и глобальном масштабах, и мы, по всей видимости, останемся в этом состоянии так долго, как только мы можем предвидеть. Но нашей целью не должно быть просто сравняться с конкурентами, иначе мы всегда будем позади. Наши конкуренты не стоят на месте. Как же нам вырваться вперед? Отнюдь не путем создания соревновательной среды (внутри компании, или внутри страны, или в любом мыслимом и немыслимом масштабе), со всеми потерями, которые ей сопутствуют, а напротив, на основе все более глубокого сотрудничества, нацеленного на процветание каждого.

Предполагает ли это, что выигрыш у всех будет одинаковым? Нет, мы ни в коем случае не будем равны: некоторые выиграют меньше, чем другие, но это лучше, чем если бы они проиграли. Не отягощайте себя заботой о том, чтобы просто увеличить свою долю рынка, отхватив больший кусок пирога, — давайте приготовим еще больший пирог, давайте расширим рынок. Во многих странах иностранная конкуренция воспринимается негативно. Если мы не будем воспринимать ее таким образом и проявим чрезмерный аппетит, они испекут этот большой пирог и возьмут прибавку себе.

Конкуренция может рассматриваться как предмет, сослуживший нам хорошую службу на протяжении последних десятилетий. Ну что ж, многие предметы хорошо послужили нам в свое время: например, тейлоризм, теория допусков, кровопускание, почтовые голуби, ручные счеты. Так же обстоит дело и с конкуренцией. За свои 89 лет Деминг повидал гораздо больше, чем многие из читателей, примеров того, как различные вещи приходят и затем уходят, отслужив свое. И поверьте, у него весьма острый взгляд на то, что должно уйти. Свой образ мышления, охватывающий период от его собственной юности до настоящего и даже будущего времени, Деминг продемонстрировал на рисунке 42.

На самом деле Деминг вовсе не так благосклонен к конкуренции, как только что показал. Он просто не оставляет от нее камня на камне: