Тема 2. Разработка организационной структуры и формирование организационной культуры

1. Структура и культура организации: их разработка

Как отмечалось ранее, организации состоят из людей, совместная работа которых направлена на достижение широкого набора целей. Одна из основных причин, по которым люди работают в организациях совместно, — это увеличение производительности, достигаемое разделением труда и специализацией. Адам Смит, один из первых экономистов, в свое время заметил, что когда люди работают в организации совместно, они могут разделить организационные задачи (в примере Смита этой зада чей было изготовление булавок) на ряд узких, очень конкурсных задач (например, заострение конца булавки). Смит и многие другие исследователи после его смерти 200 лет назад пола га ли, что, когда разные люди специализируются на выполнении разных задач, они становятся более производительными и могут работать на более высоком уровне, что в свою очередь помогает организации добиваться ее целей.

Организационное планирование — это процесс, при помощи которого менеджеры отбирают различные компоненты организационной структуры и культуры, позволяющие организации добиваться ее целей, и управляют ими. Организационная структура — это формализованная система задач и подчиненности, контролирующая, координирующая и мотивирующая сотрудников таким образом, чтобы они могли согласовывать свои действия для дос­тижения организационных целей. Базовые строительные блоки организационной структуры - дифференциация и интеграция (их сущность обсуждается ниже). Организационная культура — это набор неформальных ценностей и норм, контролирующих то, как сотрудники и группы в организации взаимодействуют друг с другом и с людьми, не входящими is организацию, например, с потребителями и поставщиками.

Во всех организациях менеджеры должны пытаться создать организационные структуру и культуру, которые: (1) мотивируют сотрудников на достижение организационных целей и на формирование у них положительного отношения к работе; (2) позволяют сотрудникам и группам согласовывать свои действия и эффективно совместно работать. И структура и культура влияют на то, как люди себя ведут, как они выполняют свою работу и в какой мере они выбирают организационные типы социально значимого поведения. Структура и культура также влияют на отношения между группами и на степень, в которой разные функциональные направления и подразделения сотрудничают друг с другом для повышения показателей функционирования организации. Ниже обсуждаются разные типы структуры, которыми менеджеры могут воспользоваться для координации и мотивации своих членов. После этого мы проанализируем сущность организационной культуры.

В ходе анализа возникшего кризиса и поиска оптимальных путей его преодоления коуч может воспользоваться типологией кризисных ситуаций, предложенной Т. Ю. Базаровым. В основе типологии лежат следующие два параметра: желание у членов организации производить необходимые перемены и возможность, наличие средств для этих преобразований.

Ситуация 1. Когда в ходе системного кризиса сотрудники организации могут проводить определенную реорганизацию и хотят нововведений, то основной задачей руководителя и работающего вместе с ним коуча становится организация работы по поиску новых стратегических целей, координации действий членов организации при их достижении.

Ситуация 2. Когда члены организации могут проводить необходимые преобразования, у них есть соответствующая квалификация, но изменений они не хотят, то основной задачей руководителя и коуча становится создание мотивации к изменениям. Одним из вариантов мотивирования является запуск конкурентных отношений, культивирование соревнования внутри самой организации. При этом необходимо увязать основные конкурентные преимущества, критерии успешности работы с новыми стратегическими целями.

Ситуация 3. Когда члены организации хотят перемен, но не могут их производить из-за отсутствия соответствующей квалификации, оптимальным вариантом действий коуча становится участие в организации переподготовки. При этом следует учитывать, что в подобных условиях особо важное значение имеет личный пример руководителя. Хорошие результаты можно получить, если сам руководитель берет на себя роль обучающего и роль обучаемого. Это связано с тем, что в любой организации руководитель всегда выступает в роли нормозадающего звена помимо своего желания и независимо от своих целей.

Ситуация 4. Когда члены организации и не хотят, и не могут проводить необходимые перемены, то оптимальный вариант действий можно представить в виде решения трех последовательных задач. Первая задача — дистанцироваться от бесплодных обсуждений возникшей ситуации. В таких обсуждениях вместо поиска путей преодоления кризиса основное внимание уделяется оправданию собственного бездействия. Коуч должен учитывать, что при нежелании перемен в организациях часто возникают своеобразные кружки по обсуждению возникших проблем, которые с удовольствием темой для бесконечных разговоров делают выявление врагов организации, критику положения дел вообще в отрасли, в стране, в мире. При этом собеседники часто склоняются к безответственному оправданию своего бездействия и часто стремятся втянуть в подобные бесплодные обсуждения руководителя организации. Вторая задача, на решении которой должно быть сосредоточено внимание руководителя и коуча, — это создание системы мотивации к изменениям через запуск конкурентных отношений внутри организации, а также системы мотивации к переподготовке. Третья задача — это организация переподготовки, формирова­ние соответствующих знаний, умений и навыков.

В кризисной ситуации для придания поведению сотрудников рационального характера коуч должен активно содействовать разработке и реализации руководством новой кадровой политики. В качестве ориентира он может использовать следующий алгоритм.

1. Разработка общих принципов кадровой политики, отвечающих стратегическим целям организации.

2. Описание организационно-штатной политики и ее практическая реализация, которая включает:

• планирование потребности в трудовых ресурсах;

• формирование структуры и штата организации;

• проведение должностных назначений;

• создание кадрового резерва;

• организация и осуществление кадровых перемещений.

3. Планирование и организация информационной политики. При этом основной решаемой задачей должна быть отладка системы получения и передачи кадровой информации для всех заинтересованных сторон (руководители, подчиненные, кадровый резерв, различные фонды, кадровые агентства и т. п.).

4. Коррекция финансовой политики в той ее части, которая касается принципов распределения средств, обеспечения эффективной системы стимулирования труда, создания стимулов решения основных стратегических задач.

5. Пересмотр политики развития персонала с анализом и необходимой коррекцией таких ее составляющих, как:

• программы развития;

• профориентация и адаптация сотрудников;

• планирование индивидуального продвижения;

• формирование команд;

• профессиональная подготовка и повышение квалификации.

6. Увязка системы оценки результатов деятельности организации и различных систем оценки деятельности персонала.

Принимая участие в разработке и коррекции новой кадровой политики, коуч, разумеется, должен определить характерные особенности уже существующей кадровой политики и помочь обоснованному выбору ее новой типологической модели. В этой работе ему может помочь предложенная Т. Ю. Базаровым типология кадровой политики в организации, в которую входят следующие пять вариантов.

1. Пассивная кадровая политика. Этот тип кадровой политики характеризуется тем, что у реализующего ее руководителя отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала. В лучшем случае при пассивной кадровой политике проводится коррекция ситуативных форм негативного поведения сотрудников. Обычно у кадровых служб в организации нет прогноза кадровой потребности и нет средств оценки персонала. При описании кадровой работы соответствующие службы делают акцент на общих справочных сведениях о персонале без анализа соответствующих проблем и путей их решения.

2. Реактивная кадровая политика. В этом случае руководитель осуществляет контроль не за отдельными поведенческими актами, а за симптомами целостной кризисной ситуации. Кадровые службы, реализующие политику реактивного типа, в основном располагают средствами и навыками диагностики кризисных ситуаций. При работе с персоналом преобладает акцент именно на решение текущих проблем (например, на решение проблемы нехватки людей в определенных подразделениях, на отдельных участках работы).

3. Превентивная кадровая политика. У руководителя организации, в которой реализуется такая политика, имеются обоснованные прогнозы относительно развития кадровой ситуации в организации, но нет средств для контроля за ее развитием. У кадровых служб, реализующих такую политику, есть и навыки диагностики кризисных ситуаций, и навыки прогнозирования развития событий на среднесрочный период. В реальных действиях преобладают краткосрочные и среднесрочные мероприятия по коррекции организационного поведения.

4. Активная рациональная кадровая политика. Строится на реалистичном качественном диагнозе ситуации в организации, обоснованном прогнозе относительно ее развития. При этом имеются действенные средства для контроля и активного изменения кадровой ситуации в организации. Обычно проводимые кадровые мероприятия направлены на реализацию среднесрочных и долгосрочных проектов. При сильном руководстве организации в этом случае в кадровой политике содержится несколько вариантов реализации стратегических задач.

5. Авантюрная кадровая политика. В этом случае у руководителя нет качественного диагноза ситуации, нет обоснованного прогноза относительно ее развития, но есть большое желание влиять на ситуацию. Обычно у кадровых служб таких организаций нет ни средств прогноза относительно кадровой ситуации, ни средств диагностики персонала. В своей работе по коррекции организационного поведения руководитель обычно использует одновариантную модель, к которой жестко привязан.

Участвуя в коррекции кадровой политики организации, коуч должен активно содействовать усилению кадрового потенциала, вычленению и укреплению кадрового ядра организации. С этой целью он может воспользоваться следующим набором мероприятий.

1. Содействие сокращению уровней в организационной структуре управления, а не сокращению рабочих мест. Эта работа должна сопровождаться созданием и подготовкой кадрового управленческого резерва (если работа по кадровому управленческому резерву не ведется, то возникает угроза потери управляемости из-за внезапного ухода ключевых фигур, кого-то из основных руководителей).

2. Целенаправленная стабилизация новой организационной структуры и психологическая поддержка персонала.

3. Постановка вопросов о финансовом оздоровлении процессов стимулирования труда, о поиске новых вариантов поддержки сотрудников вместо массовых сокращений и механического деления существующих средств на меньшее число людей.