3. Типология организаций.

Типология (от греч. typos - образ, отпечаток) – отображение общих и от-носительно устойчивых признаков, определенный набор значений которых ха-рактеризует данный класс объектов.

По ключевому принципу классификации типологии можно условно раз-делить на социологические и технологические.

6.1. СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

6.1.1. Классификация по типу связей

6.1.1.1. Линейные организационные структуры

Линейные организационные структуры возникли тысячи лет назад и строятся на одном виде связей - линейном, где устанавливаются отношения ти-па "начальник - подчиненный". Линейным структурам присуща простота, нали-чие только вертикальных связей, Такие структуры имеют большой потенциал к самоуправлению (например, средневековый цех, производственная бригада, ар-тель, небольшой кооператив). Однако структуры такого типа не способствуют развитию организации. Отсутствие горизонтальных связей сдерживает инфор-мационные потоки. Область применения - там, где имеется небольшая по объе-му и сложности управленческая деятельность.

6.1.1.2 Линейно-функциональные организационные структуры

Линейно-функциональные структуры (ЛФС) управления организацией появились свыше 200 лет назад в период первой промышленной революции. Появлению этих структур способствовал происходящий тогда процесс органи-зационного оформления все новых и новых функций управления, связанный с переходом от мануфактуры к фабрике. В отличие от линейных структур здесь появляется второй вид связей - функциональные - осуществляемые по преиму-ществу подразделениями, реализующими одну или несколько функций управ-ления (например, снабжение, сбыт, финансы, планирование и т.п.). По сравне-нию с предыдущими ЛФС имеют ряд преимуществ. Они обеспечивают боль-шую специализацию в управлении, оказывая квалифицированное воздействие специалистов на процесс производства, труда и управления. Эти структуры укрепляют вертикальные связи.

Вместе с тем, ЛФС имеют ряд недостатков. В этих структурах стратеги-ческие задачи тонут в оперативных, большинство решений в них требуют сты-ковки различных функций. Развивается так называемый функционализм.

Исторически получили развитие реальные комбинации ЛФС, вызванные к жизни дальнейшей дифференциацией деятельности организаций. Первые ком-бинации таких структур были по численности (десятки, сотни, тысячи и т.п.) и по времени (сменность, сезонность). Наибольшее распространение получили комбинации ЛФС по функциям или ресурсам (людским, материальным, финан-совым, "ноу-хау") и по территории (филиалы по производству или продажам). В последнее время все большее распространение получили комбинации таких структур по продукту (проекту), по потребителю и рынку (оптовый, розничный, отрасль, экспорт и т.д.). В условиях научно-технической революции появились комбинации в зависимости от типа производства (серийное, массовое, экспери-ментальное, опытное) и от видов оборудования (безцеховые).

Отличительной особенностью "продуктовой" структуры является наличие своей собственной подструктуры с ресурсами, организованными вокруг проекта, продукта, рынка, потребителя. При этом руководство организации сохраняет за собой стратегическое управление, а оперативное передается на уровень продук-та. Такой подход способствует концентрации усилий вокруг конкретного "выхо-

да" по отношению к конкретному потребителю, повышает не только производ-ство, но квалификацию кадров, служит основой децентрализации, облегчает адаптацию к условиям внешней среды. Однако абсолютизация "продуктового" варианта нередко ведет к неэффективному использованию общих ресурсов орга-низации, расхождению целей "продукта" и целей организации, увеличению чис-ленности персонала и росту управленческих расходов.

6.1.1.3. Матричные организационные структуры

Матричные структуры управления, представляющие комбинацию "чи-сто" функциональных и "продуктовых" структур, относятся к числу наиболее сложных и трудных форм организации. Их эффективность прослеживается только в специфических условиях:

* когда руководителю абсолютно необходимо отвечать одновременно за обе - функциональную и "продуктовую" области;

* когда имеется высокая сложность, множественность и нестабильность внешних факторов;

* когда существует сильное воздействие ограниченности ресурсов.

В матричной структуре меняются функции трех типов руководителей: высшее звено занято "балансировкой" двойного подчинения; среднее - руково-дители функциональных и "продуктовых" служб " делят" подчиненных; нижнее звено имеет двойную подчиненность. Последнее является характерной чертой матричного подхода в целом.

Формирование матричных структур проходит следующие стадии. Сначала создаются временные целевые или специальные группы исполнителей. Затем этим группам придается постоянный статус и назначается руководитель группы, ответственной за реализацию группой одновременно "функциональных" и "про-дуктовых" обязанностей. Матричные структуры позволяют поддерживать соот-ветствие между различными частями организации посредством развития более открытых коммуникаций между участниками процесса. При этом повышается гибкость и более полное использование кадрового потенциала. Появляется воз-можность создать механизм, способный справиться с множественностью источ-ников власти в организации. В целом организация более эффективно адаптируется к внешним изменениям. Однако создание и функционирование матричных струк-тур сопряжено с немалым количеством трудностей. Так, например, введение мат-ричного подхода и его основного элемента - двойного подчинения затруднено без установления в коллективе соответствующей организационной культуры. Возрас-тает роль амбиций, стресса и дополнительных нагрузок на человека. Отсутствие баланса "функций" и "продукта" ведет к снижению исполнительности. Повышает-ся вероятность конфликтных ситуаций. У руководителей больше развиваются "политические", а не "технико-экономические" способности. Устранение этих негативных тенденций требует увеличения расходов на управление.

6.1.2. Типология Т. Парсонса

Ключевой принцип классификации: какую функцию организация выпол-няет в обществе.

Классы:

1 Производящие организации производят вещи, потребляемые обществом.

2 Политические организации производят власть, распределяют ее в обще-стве, преследуют политические цели.

3 Интегративные организации разрешают социальные конфликты, обес-печивают взаимодействие между различными социальными группами.

4 Организации поддержания образцов осуществляют воспроизводство традиций в культурном, образовательном поле общества.

6.1.3. Типология А.Этциони

Ключевой принцип классификации – как осуществляется власть в орга-низациях.

1 Принудительные организации (тюрьма, армия, психбольница и т.д.) Ос-нова власти в этих организациях – физическое принуждение. Подчинение вла-сти основано на ожидании контроля и угрозы физического воздействия. Под-чинение сопровождается отчуждением.

2 Утилитарные организации. Основой власти в этих организациях явля-ются материальные стимулы. Подчинение сопровождается ожиданием выгоды.

Проект А

Проект В

3 Нормативные организации (церкви, политические партии, обучающие организации и др. организации). Основа власти – убеждение, моральные стиму-лы. Подчинение сопровождается ожиданием моральное награды и поддержки.

6.1.4. Типология П. Бло и В. Скотта.

Основной принцип классификации – кому выгоден результат деятельно-сти данной организации в обществе.

Как и типология Т.Парсонса разделяет организации на 4 класса:

1 Организация общей выгоды (политические партии, религиозные секты);

2 Деловые концерны основная задача максимальная продуктивность в условиях конкуренции;

3 Поддерживающие организации (больницы, специальные агентства) – основная задача ставить благосостояние клиента выше собственных интересов

4 Организация общественного блага – основная задача поддержание внешнего демократического контроля.

6.1.5. Типология Р. Лайкерта

Основана на теории лидерства, разработанной Р. Лайкертом. Основные идеи теории Р.Лайкерта заключаются в следующем:

1 Лидером может быть только тот, кто способен выполнить роль связую-щего звена между разными уровнями, кто способен информировать сотрудни-ков о намерениях высшего руководства, а высший менеджмент о намерениях, о поведении сотрудников. Роль связующего звена

2 Принцип поддержания отношений. Заключается в том, что лидер дол-жен обеспечивать отношения между сотрудниками, чтобы они были взаимодо-полняющими и направлены на поддержание личного достоинства и значимости сотрудника.

Ключевой принцип классификации организаций – типы принятого управ-ленческого стиля.

1 Эксплуататорская или авторитарная организация. Менеджеры не до-веряют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случай-ных поощрениях.

Мотивация – стремление человека к достижению предельно возможных целей (А. Маслоу). (мotif – (фр.) – побудительная причина, повод к какому-либо действию).

Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязывают-ся сверху, где принимаются все важные решения.

2 Благожелательная, авторитарная организация. Менеджеры и их под-чиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер-работник». В большей мере, чем в организациях первого класса, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организо-ван поток информации наверх. Взаимоотношения менеджеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

Патернализм (от лат paternus - отцовский, отеческий) – управленческая доктрина об «отеческом» отношении к наемным работникам «через проведение благотворительных, поощрительных мероприятий.

3 Консультативная организация. Менеджеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультациями к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

4 Организация, основанная на участии. Менеджеры доверяют подчинен-ным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по прин-ципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Большая часть менеджеров создает структуры 2-го и 3-го классов, 4-й класс, который Р. Лайкерт считает наиболее предпочтительным, требует много сил и времени для реализации.

Организация 1-го и 2-го классов характеризуются незначительной груп-повой лояльностью, неполной реализацией поставленных целей, крупными конфликтами, меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотива-цией персонала. Как следствие – меньшие объемы продаж, более высокие тор-говые издержки и низкие заработки всех сотрудников организации. Организа-ционные структуры 4-го класса, с их акцентом на взаимоотношения, групповое принятие решений добиваются больших объемов продаж, высокой заработной платы при значительно меньших издержках.

6.1.6. «ДНК-типология»

«ДНК-типология» имеет в основе аналогию с ДНК человека. Дезоксири-бонуклеиновая кислота (ДНК) – характерная составная часть вещества живот-ных и растительных клеток. Играет важнейшую биологическую роль, сохраняя и передавая по наследству индивидуальные признаки и свойства организмов. Подобно ДНК живых организмов, ДНК организации состоит из четырех базо-вых блоков, комбинация которых определяет универсальные черты организа-ции. Это – структура, процедура принятия решений, приемы мотивации, ин-формация. Структура раскрывает уровни организационной иерархии, связи между этими уровнями. Процедура принятия решений определяет количество сотрудников, вовлеченных в этот процесс, степень их участия, границы полно-мочий. Приемы мотивации раскрывают характер стимулирования, способов вознаграждения. Информация сопряжена с проблемами коммуникационных ка-налов, способами и принципами их распределения. Сочетание вышеописанных базовых блоков определяет классы данной типологии.

1 Эластичная организация. Достаточно гибкая для того, чтобы быстро приспосабливаться к изменениям рынка, но при этом сохраняет жесткий фокус. Ее действия проводятся в соответствии с последовательной бизнес-стратегией. Она привыкла предвосхищать перемены и активно работает с ними. Привлека-ет мотивированных командных игроков и предлагает им не только стимулиру-

ющую среду для работы, но и достаточные полномочия, и ресурсы для решения серьезных проблем. Развит блок мотивации.

2 Своевременная организация. (Just-in-time). Она не всегда активно гото-вится к надвигающимся переменам, но демонстрирует способность развернуть-ся «на пятачке», не теряя при этом из виду общую картину. Сохраняет хороших сотрудников, но ей так и не удается совершить рывок от хорошего к великому. Добивается скорее частичных, чем безусловных успехов. Организация стабиль-на, скорее, консервативна. Развиты структурный и информационный блоки, но снижена интенсивность блоков принятия решений и мотивационного.

3 Военная организация. Часто ею руководит небольшая жесткая управ-ленческая команда. Эта организация добивается успеха за счет силы воли своих руководителей. Она может разработать и воплотить великолепную стратегию (иногда неоднократно), но управленцы среднего звена надолго в ней не задер-живаются. Ее основная проблема – подготовка к росту после того, как нынеш-ние лидеры ее покинут. Молодые таланты в ней учатся «вприглядку», а мене-джеры среднего звена уходят, чтобы попробовать свои силы где-то еще. Развит блок принятия решений, снижена мотивация.

4 Пассивно-агрессивная организация. Свободна от конфликтов, но «все согласны и ничего не меняется». При внешнем согласии существуют скрытые противодействия между руководителями и подчиненными, поэтому проведение серьезных перемен весьма затруднено. Без необходимых полномочий, инфор-мации и мотиваторов для совершения значительных перемен линейные работ-ники игнорируют мандаты из штаб-квартиры под девизом «И это пройдет». Ру-ководство жалуется на невозможность расшевелить «болото» рядовых сотруд-ников. Стабильна структура, не развиты блоки мотивации и информации.

5 Разрозненная организация. Здесь работает множество умных мотивиро-ванных и талантливых людей, но они зачастую тянут компанию в разные сто-роны. Если же им удается выбрать одно направление, они способны на велико-лепные стратегические прорывы, но у этой организации не хватает дисциплины и координации, чтобы постоянно повторять такие успехи. Эта компания при-влекает интеллект и инициативу – умных людей с предпринимательской жил-кой – обилием возможностей для разработки идей и их воплощения. В резуль-тате, однако, может сложиться организация, которая, кажется, едва сохраняет контроль за собой. Не развита структура, высоко организован блок мотивации.

6 Организация – переросток. Она переросла свою организационную мо-дель и «трещит по швам». Слишком большая и сложная для того, чтобы ее можно было по-прежнему эффективно контролировать небольшой командой руководителей, она все еще не демократизировала «процесс принятия реше-ний». В результате значительная часть ее потенциала не используется. Власть централизована, организация медленная, часто она не может вовремя «повер-нуть». Такие компании постоянно пускают возможности и могут эффективно воплотить стратегию. Структура, принятие решений не соответствуют уровню развития организации.

7 Заорганизованная организация. Отягощенная множеством уровней управления, она страдает от «аналитического паралича». Когда она, наконец,

делает шаг, то движется медленно и пассивно, часто используя возможности позднее или менее настойчиво, чем конкуренты. Не видя леса за деревьями, ме-неджеры заняты проверкой друг друга, а не поиском новых возможностей или угроз. Такие бюрократичные и политизированные организации отпугивают предпринимателей и ориентированных на результат работников. Чрезмерно развита структура.

6.2. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИЙ

6.2.1. Типология Д. Вудворд

Классы:

1 Единичное или мелкосерийное производство, где одновременно изго-тавливается только одно или небольшая серия изделий в качестве опытных об-разцов или для индивидуальных покупателей.

2 Массовое или крупносерийное производство одинаковых продуктов - потребительских товаров.

3 Непрерывное производство (химическая промышленность и т.п.).

6.2.2. Типология Ч. Перроу

Ключевой принцип классификации: каково «сырье» и какова технология переработки его.

1 Технология с небольшим количеством настандартных ситуаций и с ана-литическим подходом решения. Рутинные организации.

2 Технологии с небольшим количеством нестандартных ситуаций и ин-новационным подходом к их решению.

3 Организации с большим числом нестандартных ситуаций и аналитиче-ским подходом к их решению.

4 Технологии с большим числом нестандартных ситуаций и инновацион-ным подходом к их решению.

Недостатком всех типологий является аморфность границ классов, одна-ко они дают возможность понять хотя бы в приблизительной мере природу функционирующих в обществе организаций.

6.2.3. Структура и типология Г. Минцберга.

Канадский ученый Г. Минцберг предложил рассматривать структуру ор-ганизации, состоящую из 5 элементов:

1. Стратегическая вершина.

2. Средняя линия.

3. Техноструктура.

4. Вспомогательный персонал.

5. Рабочее ядро.

Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (совет директоров, старшее исполнительное ру-ководство).

Средняя линия включает руководство на уровне подразделений или реги-онов.

Техноструктура выполняет функции контроля за персоналом, обучением, стратегией, планированием.

Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по обще-ственным связям.

Рабочее ядро - это сердце организации, включает в себя всех остальных сотрудников организации.

Стратегическая вершина стремится к централизации контроля. Средняя линия стремится построить "империю" вокруг себя. Техноструктура стремится к стандартизации процедур. Вспомогательный персонал стремится к сотрудни-честву со специалистами такого же профиля в других организациях. Рабочее ядро стремится к автономии и повышению профессионального статуса.

Ключевой принцип классификации: наличие или отсутствие элементов в структуре и их развитость.

Классы типологии:

1. Простая структура.

Достаточно развиты стратегическая вершина и рабочее ядро, очень узкая средняя линия. Контроль осуществляет-ся путем прямого надзора сверху. Способна на быстрое реагирование, неформально централизована, рабочее ядро относительно независимо от стратегической вершины.

Примеры: молодые предпринимательские компании, фирмы, строительные общества.

2. "Машинная бюрократия".

По мере роста простая структура может превратиться в машинную бюрократию. Характеризуется, прежде всего, широкой средней линией за счет увеличения количества специалистов, инженеров среднего звена, со значительной техноструктурой и вспомогательным персоналом.

3. "Дробная структура".

По мере роста машинная бюрократия может превратиться в дробную структуру, в ряд связанных между собой ма-шинных бюрократий. Характеризуется развитым вспомо-гательным персоналом. Контроль из центра существенно затруднен. Достоинством дробной структуры является высокая адаптация к местным условиям. Характерно наличие конкуренции между подразделениями. Пример: крупные промышленные транснациональные группы.

4."Профессиональная бюрократия".

Эта структура типична для группы профессионалов, юри-стов, консультантов, объединенных по единому профес-сиональному признаку. В ней наблюдается хорошо разви-тый вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблема управления в коор-динации, обслуживании и защите от воздействий внеш-ней среды группы профессионалов.

5. "Адхократия" (ad hoс - специальный, устроенный для какой - либо цели). Характеризуется отсутствием посто-янного рабочего ядра, техноструктуры и вспомогательно-го персонала. Работники набираются для выполнения конкретных задач. Структура обладает большой гибко-стью и чувствительностью к изменениям внешней среды. Проблемы управления в удержании контроля над высо-ким уровнем нестабильности в рабочем ядре.