10. Горизонти і принципи планування діяльності підприємства.

Горизонти: Вертикальна інтеграція передбачає створення галузевих об’єднань, що дає змогу підприємствам, які ввійшли в них, розрахувати свою майбутню діяльність, тобто спланувати її. Контролю над попитом досягають або завдяки створенню монополії (тому з цим борються, застосовуючи антимонопольне законодавство), або маркетинговими дослідженнями ринку, що під силу переважно великим підприємствам. На основі контрактних відносин плани стають реальнішими, адже виробництво і реалізацію планують, враховуючи інтереси конкретного замовника. Розвитком контрактування є створення підприємницьких мереж, всередині яких на партнерських основах поширюється відповідна інформація, швидше запроваджує інновації, отже, зменшується невизначеність, ризик їхньої діяльності. Варто наголосити на таких принципах планування. Принцип аналізу вихідного рівня – відповідно до якого розробку плану розпочинають з аналізу наявних ресурсів. Принцип визначення основних цілей – планування здійснюють для досягнення головних завдань підприємства на певному етапі його розвитку. Принцип єдності (системності, холізму) – пла­нування на підприємстві має системний характер. Принцип неперервності зумовлює підтримування неперервної планової роботи, взаємопогодження довго-, середньо- та короткотермінового планування. Принцип гнучкості дає змогу коригувати плани відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищах. Принцип точності передбачає врахування під час складання пла­нів певного ступеня точності розрахунків, передбачень.

Принцип участі означає, що кожний працівник підприємства стає учасником планувальної діяльності незалежно від посади і функцій. Принцип пріоритетності (у вітчизняній науці – провідної ланки) передбачає ранжування об’єктів планування за їхньою важливістю для підприємства. Принцип оптимальності (ефективності) пов’язаний з альтернативністю та багатоваріантністю планів, які передбачають розроблення декількох альтернативних варіантів досягнення однієї мети та вибір оп­тимального.

10. Система планів підприємства, їх узагальнена характеристика.

За часом виконання планових завдань виділяють стратегічне, тактичне та оперативне планування. Довготермінове планування охоплює період 10-15 років. Вибір тривалості планового періоду зумовлений суттєвими змінами в науково-технічному розвитку, змінами основних фондів, пот­реб споживачів тощо. Середньотермінове планування здійснюють на найближчі три-п’ять років, воно конкретизує довготермінові плани або передбачає різні напрями діяльності підприємства (вироб­ництво, збут, фінанси, витрати тощо). На основі середньотермінових планів розробляють коротко­термінові плани розвитку підприємства на період від одного до трьох ро­ків. Їхня особливість полягає в можливості коригування показників відповідно до змін середовища. Оперативні плани зорієнтовані на короткий період часу, до одного року, і містять конкретні поточні виробничі завдання для основ­них цехів, дільниць, робочих місць. Вони забезпечують реалі­зацію короткотермінових планів за допомогою чітко визначених засобів і ресурсів. Стратегічне планування-один із основних компонентів стратегічного управління. Відображає головну мету розвитку підприємства. Процес , що склад з функцій: визн головної мети, розподіл ресурсів, адаптація до зовн середовища, внутр. Координ і регулювання.

10. Методи планування діяльності підприємства.

Методи планування: Ресурсний метод передбачає складання планів на основі наявних ресур­сів підприємства – трудових, матеріальних, технічних. Цільовий ме­тод планування діяльності підприємства полягає у виборі мети та заходів її реалізації. Метод екстраполяції ґрунтується на визначенні динаміки показни­ків у минулому і передбачає, що темпи і пропорції, досягнуті на мо­мент розроблення плану, будуть збережені і в майбутньому. Інтерполяційний метод, за яким підприємство визначає мету на майбутнє, встановлює тривалість планового періоду та проміжні планові показники. Статистичний метод передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин під час встановлення планових показників. Факторний метод є більш обґрунтованим, ніж попередні. Планові значення показників за цього методу визначають на осно­ві розрахунку впливу на них найважливіших чинників, які зумо­влюють зміни показника. Нормативний метод планування полягає в тому, що планові показники розраховують з використанням прогресивних норм витрачання ресурсів підприємства та з урахуванням їхніх змін унаслідок впровадження заходів організаційно-технічного характеру. Балансовий метод, який передбачає рівність, рівновагу (баланс) ресурсів із джерелами їхніх поступлень, є традиційним. Інші види. : узгодженість ресурсів і потреб: балансовий і матричний. Варіантність планів: одно варіантний, поліваріантний, екон-матем оптимізації. Спосіб виконання розрахунк операцій: ручний, механізований, автоматизований.

10. Управлінська структура підприємства: завдання і функції планово-економічної служби підприємства.

Організаційну структуру управління визначають також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством). Отже, основними елементами її, зазвичай, є: функції управління, кількість і кваліфікація їхніх виконавців, а також відповідних структурних підрозділів та управлінських взаємозв'язків.

Відомі такі головні типи організаційних структур управ­ління:

• лінійна (ієрархічна);

• функціональна;

• лінійно-функціональна.

У лінійній (ієрархічній) структурі управління керівний вплив на об'єкт управління може здійснювати тільки одна поса­дова особа — керівник. Лінійний тип структури управління - це ієрархічна система лінійних керівників, кожний з яких здійснює одноосібне управління підпорядкованими йому керівниками ниж­чої ланки управління, виконуючи відповідні функції управління.

Функціональний тип структури управління (рис. 2) передбачає, що управління здійснює генеральний керівник (ГК) через групу підпорядкованих йому функціональних керівників (ФК), кожен з ^ яких має право керувати підпорядкованими підрозділами (виконавцями) (В) нижчого рівня управління в межах доручених йому функцій.

У лінійно-функціональній структурі управління процес управління здійснює ієрархічна система генеральних (ГК) і ліній­них керівників (ЛК), кожен з яких підсилений відповідним апара­том управління - функціональним підрозділом (ФП), наприклад, відділом головного технолога.