«Это было не чудо — это была стратегия», — Алан Малалли, генеральный директор Ford Motor Company

Алан Малалли рассказывает, что позволило вернуть Ford к прибыльности, как ему далось решение о продаже европейских брендов и почему он отказался от денег правительства США

Александр Губский Ведомости 07.10.2010, 189 (2707)

Оптимисты были уверены, что американские автопроизводители выйдут из нынешнего кризиса сбросившими лишний жир, здоровыми, злыми и дадут серьезный бой своим азиатским и европейским конкурентам. Как минимум, по одному из американских концернов — Ford Motor Company — этот прогноз сбывается: за первое полугодие 2010 г. чистая прибыль компании достигла $4,7 млрд — это рекорд с 1998 г. (чистая прибыль Ford в 2009 г., ужасном для мирового автопрома, составила $2,7 млрд). И потому в августе — сентябре 2010 г., вскоре после объявления полугодовых результатов, гендиректор Ford Алан Малалли пребывал в США в статусе национального героя: фото на обложках газет и журналов, интервью федеральным телеканалам, титул индустриального спасителя десятилетия от журнала Time…

Малалли, возглавившему Ford в сентябре 2006 г. — незадолго до начала финансового кризиса в США, переросшего в глобальный, — действительно есть чем гордиться. Ford к тому времени уже давно лихорадило, и председатель правления компании Вильям Форд-младший, попробовав себя в роли гендиректора, все же решил переложить бремя ежедневного менеджмента на стороннего управленца. Он принял рискованное, но, как оказалось, мудрое решение: доверить управление прапрапрадедушкиной компанией человеку, не связанному с автопромом. Выбор Форда пал на Малалли, вице-президента Boeing, возглавлявшего подразделение коммерческих самолетов.

Малалли провел в Boeing 37 лет и, рассказывая про эти годы, упоминает, что «приложил руку ко всем самолетам компании». Это не позерство и не фигура речи: Малалли — дипломированный авиационный инженер, выпускник знаменитого Massachusetts Institute of Technology (где по иронии судьбы получал именную стипендию Альфреда Слоуна — филантропа и бизнесмена, несколько десятилетий возглавлявшего General Motors). За эти 37 лет он прошел путь от конструктора до члена правления Boeing.

В год, когда Малалли возглавил Ford Motor Company, ее убыток составил $17 млрд. Чтобы спасти компанию от банкротства, необходимо было действовать очень быстро. И еще до конца 2006 г. был разработан амбициозный план реструктуризации под названием «Единый Ford», предусматривавший продажу всех европейских и азиатских брендов, принадлежавших Ford, оптимизацию производственных мощностей и персонала, масштабные инвестиции в разработку новых автомобилей, которые отныне должны были строиться на глобальных платформах, а не на региональных. Главным брендом в компании, носящей фамилию ее основателя, должен был стать Ford. Для осуществления этого плана Ford занял $23 млрд.

До того как Ford возглавил Малалли, компания была разделена на три структуры по географическому признаку — Ford North America, Ford Asia Pasific, Ford of Europe, каждая из которых разрабатывала автомобили для своего региона. Люксовые марки, принадлежавшие Ford, — Aston Martin, Jaguar, Land Rover, Volvo — были выделены в отдельную структуру под названием Premier Automotive Group. Ford Motor Company продавала 97 моделей автомобилей, на 108 ее заводах трудилось около 300 000 человек. В результате реализации плана «Единый Ford» число работников сократилось до 178 000, количество заводов — до 80, а их загрузка, по данным журнала Time, выросла до 85%. Европейские компании проданы, бренд Mercury будет закрыт до конца года; сегодня Ford выпускает около 45 моделей машин, а задача, по словам Малалли, сократить это число до 20-25.

При этом автомобили должны стать глобальными: новый Ford Focus — первый «всемирный» автомобиль компании — строится на единой платформе (старый — на трех разных платформах для трех регионов). «Технически автомобили для разных континентов общие на 80%, но визуально это абсолютно тот же самый автомобиль, который вы можете купить в Лос-Анджелесе, Пекине, Москве или Милане», — объясняет разработчик автомобиля, главный дизайнер Ford of Europe Мартин Смит.

Одновременно была поставлена задача улучшения качества автомобилей при упрощении процедур их изготовления и отделки. Например, ранее покупателям Lincoln Navigator предоставлялось 128 опций только для центральной консоли автомобиля. Малалли рассказывал, что однажды ему позвонила его 88-летняя мать и со слезами просила помочь разобраться в опциях, которые ей предложили при покупке мини-вэна. В то время полноразмерный внедорожник Ford насчитывал 76 000 конфигураций. Сегодня, по данным журнала СIO, для того же внедорожника сохранилось лишь 1500 вариантов.

Число платформ, на которых базируются автомобили Ford, должно сократиться с 27 (три года назад) до 15. Продавая в большем объеме унифицированные автомобили, Ford cможет зарабатывать больше — по оценкам Time, они обходятся компании на 20% дешевле, чем предыдущие версии.

Чтобы превратить разбитый на регионы Ford в единую компанию, Малалли перестроил весь IT-департамент Ford и поднял его престиж: впервые в истории автомобильной компании директор ее информационного подразделения вошел в совет директоров Ford и начал подчиняться непосредственно гендиректору.

Попытки собрать Ford, разросшийся за 107 лет своего существования на пять континентов, в единую структуру предпринимались и раньше: например, в 1995 г. тогдашний предправления и гендиректор Ford Motor Company Алекс Тротмен объявил интеграционный план. По наблюдению журнала Car, единственной общей деталью у европейской и американской версий «единого» Ford Mondeo, появившихся тогда в развитие этого плана, был прикуриватель.