7.3.2. Конкурентні стратегії

Можна виокремити наступні основні види конкурентних стратегій:

1. Стратегія лідерства за витратами - передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що приваблює більшу кількість споживачів.

2. Стратегія широкої диференціації - спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, що відрізняють їх від товарів підприємств-конкурентів, що, в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат - дає можливість покупцям отримати за свої кошти більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

4. Стратегія ринкової ніші (або сфокусована стратегія): заснована на низьких витратах - орієнтується на вузький сегмент

покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок нижчих витрат виробництва;

заснована на диференціації продукції - ставить за мету забезпечення представників обраного сегмента товарами та послугами, що найбільше відповідають їх потребам та смаку.

5. Стратегія упередження - найбільш часто використовується фірмами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу, та пов'язані з формуванням стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами.

7.4. Основні чинники вибору стратегії організації

До основних чинників, які впливають на вибір стратегії, слід віднести наступні:

- цілі організації;

- розмір організації;

- привабливість ринку;

- стратегії конкурентів;

- стан ринку та позицію організації на ньому;

- конкурентні переваги організації;

- потенціал організації;

- особливості послуг;

- стадію життєвого циклу підприємства та послуги;

- витрати на виробництво послуг;

- пріоритети керівництва;

- фінансові ресурси сервісного підприємства тощо. Врахувати всі переліченні чинники при виборі стратегії практично

неможливо. Найважливіший вплив при виборі стратегії мають цілі та фінансові ресурси підприємства, пріоритети та інтереси керівництва, досвід реалізації попередніх стратегій, ризик чинника часу.

Виробники послуг визначають свою цільову направленість так само як і виробники матеріальних товарів. Наприклад, невеликі перукарні використовують комбінацію географічних і демографічних критеріїв сегментування ринку. Спеціалізовані салони краси більш орієнтовані на клієнтів з високим рівнем доходу незалежно від їх статі і віку. Туристичні агенції проводять сегментування ринку за вимогами клієнтів, враховуючи, що, наприклад, студенти потребують найдешевших послуг, не вимагаючи особливого комфорту, а от бізнесових мандрівників непокоять головним чином достатні зручності. Невеликий, але вельми вигідний сегмент забезпечених мандрівників вимагає унікальних вражень, незважаючи на рівень ціни. До того ж, одна і та сама родина залежно від мети (мандрівка школяра, ділова поїздка, відпустка) подорожі, може потребувати послуг різного класу.

Для розробки корпоративної стратегії будь-якого підприємства необхідно провести аналіз темпів зростання. У компаній - виробників товару конкурентна перевага найчастіше залежить від її масштабу. Підприємства сервісу збільшують масштаби свого виробництва головним чином за рахунок відкриття великої кількості відділень.

Можливості створення постійної конкурентної переваги у підприємства послуг майже такі самі, як і у виробника товарів. Але ж вимоги споживачів до послуг відрізняються від вимог до товарів. Однією з головних вимог до успішної роботи сервісного підприємства є висококваліфікований персонал. Споживачі повинні бути впевнені в якості обслуговування. Але, що ж таке якість?

Компанія UPS не так давно відмовилася від свого основного постулату про те, що головна вимога її клієнтів - своєчасність доставки відправлень. Дослідження довели, що замовники бажають більшого спілкування з водіями, які привозять посилки. Якщо б водії не поспішали і в них вистачало часу на бесіду, клієнт зміг би одержати пораду, як краще організувати пересилку. Компанія організувала спеціальні курси для водіїв, де вони навчалися техніці розмови з клієнтом. Крім того, кожному водію-кур'єру було видано каталог товарів UPS і за кожну додаткову заяву він отримував винагороду. За словами представників компанії, ці нововведення мали дуже великий економічний ефект.

Якщо клієнт не задоволений послугами фірми, у неї є кілька способів виправити ситуацію:

1) підготувати співробітників до можливості виникнення проблем. Усі працівники, особливо ті, які контактують із клієнтом повинні чітко знати свої дії у конфліктних ситуаціях;

2) бажано, щоб співробітник, який контактує з клієнтом, мав достатні повноваження для негайних дій;

3) щоб зменшити роздратування клієнта рівнем обслуговування, компанія повинна виправити помилку і якось компенсувати завдані збитки.

Високий рівень мотивації обслуговуючого персоналу передбачає наявність високого рівня організаційної культури сервісного підприємства. Якщо така культура існує, то вона перетворюється на міцне знаряддя досягнення переваги над конкурентом.

Місію компанії Satisfaction Guaranteed Eateries (Сієтл) сформульовано таким чином: "Робити людей щасливими. Кожного разу, коли ми розуміємо, що настрій відвідувачів наших ресторанів хоча б трохи покращився, ми вважаємо, що добре попрацювали. Кожного разу, коли нам не вдалося підняти настрій відвідувача за допомогою смачної їжі, ввічливого обслуговування та спокійної атмосфери, ми не виконали нашу роботу" - стверджує її засновник Тимоші Фінстак.

Ще один з факторів зміцнення конкурентної переваги сервісного підприємства - інформаційні системи компанії. Інформаційні системи дають можливість зібрати широке коло даних про клієнтів компанії. Брокерська фірма Charles Schwab & Co збирає дані про кожну угоду кожного свого клієнта. Знаючи, яким цінним паперам віддає перевагу покупець, Schwab розсилає відповідну рекламу, ефективність якої значно підвищується. Крім того, дані про продажі та покупців дозволяють налагодити зворотний зв'язок, що є запорукою подальшого підвищення якості обслуговування.

Вдале розташування для виробника послуг має більше значення, ніж для виробника товарів. Якщо споживач не має можливості отримати послугу в той час, коли вона йому необхідна, то він уже втрачений як клієнт цієї фірми. Вдале місце розташування фірми послуг вже дає значну конкурентну перевагу. Однак для деяких торговців послугами розташування не має вирішального значення, бо вони надають послуги "на виїзді": лікарі, юристи, консультанти тощо.

Стосовно асортименту підприємствам-постачальникам послуг доводиться приймати такі самі рішення, як і виробникам товарів. Необхідно визначити баланс запасів, зробити прогноз збуту та розробити унікальну торговельну пропозицію.

Баланс запасів являє собою стратегічне рішення, що визначає, буде підприємство надавати широкий чи вузький спектр послуг. Баланс запасів складається з різноманітності асортименту і рівня сервісу.

Прогнозування збуту послуг необхідне через неможливість їх зберігання на складі. Замість цього торговці послугами повинні тримати додаткове обладнання або додатковий персонал для задоволення попиту в час "пік", що призводить до надлишкової витрати ресурсів. Тому торговці розробляють спеціальні стратегії, що дозволяють зберегти ресурси і задовольнити попит.

1. Завчасне резервування послуг або призначення зустрічей.

2. Скорочення терміну очікування послуги.

3. Скорочення тривалості надання послуги (fast-food).

4. Розробка стратегії ціноутворення, що дозволяє регулювати попит.

Остання стратегія заслуговує детальнішого розгляду: Ціноутворення в торгівлі послугами складніше, ніж у торгівлі матеріальними товарами. Це можуть бути рахунок (за електрику), плата (за проїзд), комісійні (при отриманні грошей з банкомату), тарифи (на послуги лікаря).

Використовувати для досягнення конкурентної переваги фактор ціни дуже складно, бо ніщо не заважає конкурентам відтворити її. Дуже важливо, щоб ціна на послугу відповідала іншим аспектам пропозиції фірми. Ціна на послуги найчастіше пов'язується з попитом. Така практика поширена в туристичних агенціях. Крім того, ціни постачальників послуги змінюються залежно від цільового сегмента споживачів.