6. Осуществление должностных (карьерных) перемещений:

• формирование работы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация и т. п.);

• планирование персональных назначений на должность.

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является его контроль. Он выражается в периодической проверке и оценке достигнутого прогресса с участием всех трех сторон: сотрудника, руководителя, службы управления персоналом. Оценка проводится, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой управления персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и качество самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны непосредственного руководителя, службы управления персоналом и руководства организации. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Управление развитием карьеры – сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников и повышенную текучесть кадров, ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.

Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности.

Специфические показатели, характеризующие управление развитием карьеры в организации:

• текучесть персонала – сравнение показателей для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;

• продвижение в должности (отношение получивших повышение сотрудников к общему их числу в группе) – для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;

• занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

• проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

• ------------------------------------------------------------------------------------------

• 31 Основное содержание функции управления персоналом в компании, деятельность служб по управлению персоналом

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

* четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

* прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

* анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

* мотивация персонала,

* оценка и обучение кадров,

* содействие адаптации работников к нововведениям,

* создание социально комфортных условий в коллективе,

* решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

* планирование потребностей,

* отбор и найм,

* развитие и ориентация,

* продвижение по службе,

* оценка и вознаграждение.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, т. к. по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.

Важно отметить, что во взаимодействии линейных и функциональных руководителей заложен потенциальный конфликт. Для его устранения предполагается введение т. н. совместной ответственности. Суть - и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования.

Служба управления персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию деловых качеств сотрудников, и осуществления контроллинговых функций за эффективность использования делового потенциала каждого работника.

Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------