30. Виды карьеры, планирование и реализация карьеры сотрудника.

Виды карьеры, профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Различают несколько видов карьеры. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных соб­ственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожида­емом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе гово­ря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на про­тяжении рабочей жизни человека.

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный ра­ботник в процессе своей профессиональной деятельности прохо­дит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профес­сиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализирован­ной.

Внутриорганизационная карьера - охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т.е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях весьма привлекательно для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работ­ник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, професси­ональный рост, поддержка и развитие индивидуальных професси­ональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью организации и стремлением к этому самого работника. При этом карьера должна быть управляемым, а значит, плановым процессом.

Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:

• мотивация на карьеру;

• качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

• заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя организации;

• профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

• заключение или рекомендация другой организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;

• психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2–5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

Разработка плана развития карьеры начинается с ознакомления работника с возможными путями его должностного продвижения, профессионального развития, а также с иерархической структурой организации. Эти данные работнику предоставляют сотрудники службы управления персоналом. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и пути их реализации, направленность должностного перемещения. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным. Если да, то следует продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны службы управления персоналом и собственного руководителя.В плане развития карьеры работника указываются следующие данные:

• наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

• срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

• виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т. п.);

• наименование видов подготовки в системе непрерывного образования;

• сроки подготовки в системе непрерывного образования;

• учебное заведение для подготовки в системе непрерывного образования;

• направление обучения;

• оценки, получаемые работником при подготовке в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.;

• прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана развития карьеры работника.

Развитие карьеры работника – длительный процесс, который может включать ряд периодов. К таким периодам следует отнести:

• повышение квалификации (переподготовку, стажировку) в системе непрерывного обучения;

• зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в системе непрерывного образования согласно индивидуальным планам;

• назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства организации);

• ротацию работника внутри своего подразделения.

К кадровым документам по планированию карьеры может быть отнесена и анкета для развития карьеры. Анкета разрабатывается службами управления персоналом с привлечением социологов, психологов, специалистов по профориентации, чтобы помочь сотруднику осмыслить и правильно сформулировать цели по развитию своей личной карьеры. Сотрудник заполняет анкету самостоятельно или с помощью консультанта.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника.Основными ее условиями являются:

• результаты работы в занимаемой должности;

• профессиональное и индивидуальное развитие;

• эффективное партнерство с руководителем;

• завоевание авторитета в организации.

Реализация плана развития карьеры также в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, а также располагает ресурсами для развития сотрудника. В свою очередь службы управления персоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельных сотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностным продвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управления карьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб.

1. Прогнозирование вакансий и планирование замещения должностей. На основе анализа возрастной структуры и профессионального состава работников, их распределения по стажу работы в организации, среднестатистических данных об увольнении определяются возможные источники замещения вакансий.

2. Отбор кандидатов на вакантные должности. Выявляются кандидаты на замещение вакантных должностей, определяются критерии и методы отбора, сроки проведения конкурсов, назначаются ответственные за их проведение.

3. Организация профессионального развития сотрудников, предусматривающая:

• профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;

• расширение сферы деятельности;

• инструктаж, наставничество, ротацию;

• меры по повышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры и др.);

• самообразование;

• специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т. д.).

4. Стимулирование должностного продвижения обеспечивается повышением привлекательности перехода на более сложную и ответственную работу, в том числе формированием материальных и социальных (ролевых, служебно-правовых) различий в статусе работников в зависимости от их квалификации и должностного уровня.

5. Совершенствование организационной структуры. Обеспечиваются своевременный пересмотр организационной структуры и состава подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и должностного состава в целях создания возможностей для карьерного продвижения.