Тема 6: Бізнесові (тварно-продуктові) стратегії

1. Суть продуктово-товарної стратегії

Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринкові та перехідній економіці головну роль відіграють продуктово-товарній стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктово-товарних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потребі цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуг зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається.

Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.

Визначення бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об'єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна.

Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрі­шнього (виробничого) середовищ.

2. Ринкові та виробничі характеристики продуктово-товарних стратегій

Критерії вибору продуктових стратегій (стратегій роботи на СЗГ) можна поділити на дві основні групи.

Ринкові:

місткість ринку;

прогноз попиту (розвиток/скорочення);

загальне положення на ринку (конкурентна позиція), частка ринв

рівень цін і прибутковості в галузі;

наявні та можливі конкуренти, прогноз у розвитку конкуренції;

наявні та можливі товари-замінники;

можлива тривалість «життєвого циклу» товару;

вплив сезонних та інших циклічних факторів на попит;

характер і міцність бар'єрів входу/виходу;

доступність та рівень якості постачання необхідними компонентами;

комерційна ефективність наявних і запланованих до випуску то­варів (результати «аналізу портфеля»);

ефективність роботи каналів розподілу та збуту;

Виробничі:

можливі обсяги виробництва;

потреба в інвестиціях (обсяги та терміни);

рівень і терміни окупності проектів;

рівень патентного захисту (товару, технології, способу виробництва);

імовірність конкурентноспроможного конструкторсько-технологічного розв'язання проблем виробництва та використання товару;

можливий рівень витрат на: експериментальну стадію; модернізацію та реконструкцію діючого виробництва і на створення аби придбання нового виробництва;

терміну завершення етапів робіт і час створення комерційне за­вершеного товару;

перелік можливих складностей технічного, фінансового, кадрового й іншого характеру та способи їхнього подолання;

рівень ефективності виробництва при реалізації продукції за конкурентноспроможною ціною.

Еволюція продуктових стратегій на підприємстві може відбуватися в такому порядку.

1. Освоєння виробництва та збуту нового продукту.

2. Збут освоєного продукту на нових ринках.

3. «Раціоналізація використання» (тобто знаходження нового за­стосування для існуючих продуктів).

4. «Підживлююча інтеграція» (наприклад, виготовлення напів­фабрикатів, запчастин, що входять як складові до основного проду­кту, на продаж).

5. Територіальна експансія або всебічна інтеграція (наприклад, з постачальниками та системою збуту для впровадження загальних стандартів високого рівня якості на всі компоненти).

6. Виробничо-технічна еволюція з метою уникнення слабких місць існуючих продуктів і підвищення їхніх техніко-економічних показників (насамперед зниження собівартості).

7. Щорічна модифікація продукту (в тому числі «косметичного коригування») — центрована диверсифікація.

8. Споріднена диверсифікація (виготовлення серії продуктів на основі базового).

9. Неспоріднена диверсифікація (тобто виробництво доповнюю­чих товарів).

10. Конгломератна диверсифікація (освоєння непов'язаних з ос­новним бізнес-напрямком видів виробів або послуг).

11. Баланс «життєвих циклів» продуктів (СЗГ) з метою отримання синергічного ефекту.

12. Залучення додаткових інвестицій для розвитку підприємств в різних напрямках (робота з певним «стратегічним набором» з метою вдосконалення всіх підсистем підприємства).

13. «Закриття» циклу обігу грошей за рахунок гнучкої систем» збуту (кредити, знижки, подарунки тощо).

Поширена помилка керівників — звичка думати про те, що вони знають, яку продукцію треба виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб'єктивних уявленнях, найчастіше застарілих. Кожне під­приємство має подолати цей недолік, ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз може складатися з таких кроків:

— встановлення сегментів ринку (наявних і потенційних) та їхню географічну територію;

— оцінка подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що аналізується;

— оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка ва­ріантів прогнозів.

Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи ін­шому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента тобто треба визначити фактори, що характеризують ринок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має так звана сегментація — ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями.

В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретич­них посилання:

а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складається з кількох частин-сегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;

б) необхідність диференціації продукції, методів її виготовлення, розподілу та збуту для задоволення вимог ринку.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визна­чити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентноспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства.

Згідно з теорією маркетингу головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є:

• географічні (країна, регіон, розміри населеного пункту тощо);

• демографічні (вік, стать, розмір сім'ї, доходи тощо);

• обсяги придбання та частота покупок;

• ціна/якість товару (іноді ціна «тисне» якість: деякі люди завжди купуватимуть дорогі товари, інші — дешеві і це треба враховувати);

• мета використання (раціоналістична чи емоційна);

• тип користувача (окремий споживач або група, велике або мале підприємство);

• властивості продукту з точки зору якості задоволення потреб (тривалість використання, легкість експлуатації, досконалий дизайн тощо)

Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Такими специфічними характеристиками сегментів є: розміри, темпи розви­тку, фаза циклу розвитку, рівень конкуренції тощо. Ретельне дослі­дження сегментів — основа успішної діяльності фірми. Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків, американські дослід­ники пов'язують з такими причинами .

1. Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовую­ться маркетингові зусилля фірми.

2. Надмірна сегментація, що проявляється в надмірній диферен­ціації продукції, яка економічно не виправдана.

3. Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті при ігноруванні інших, не менш перспективних категорій покупців.

У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов'язані на­прямки діяльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують. Монопродуктові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчас­тіше визначають як «стратегічну зону господарювання» (СЗГ).

СЗГ— окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та проду­кти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількіс­ні та якісні характеристики; до основних відносяться:

місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;

динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);

конкурентна позиція підприємства в сегменті;

очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

особливості розподілу та продажу;

фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рента­бельності та інші показники.

Окремі автори обґрунтовують різні чинники, що їх треба враховува­ти для формулювання стратегій в окремих напрямках діяльності (бізне­сах або СЗГ). Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випадках обирають стратегію кон­центрації (або «стратегію фокусування», а у виробничому аспекті — стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об'єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель підприємства» з власни­ми методами управління, недоліками та перевагами.

Будь-який «портфель» підприємства не може бути сформований раз і назавжди. Зміни в попиті зумовлюють необхідність змін у продукції, що її виготовляє підприємство, а це, в свою чергу, потребує змін у виробничому процесі. Якщо ринок формулює вимоги до про­дукції, яку має випускати підприємство, щоб забезпечити її збут, виробництво виступає тим фактором, який характеризує можливості більшого чи меншого рівня задоволення цих вимог. Як зазначалося, лише поєд­нанням споживчо- та виробничо-орієнтованого підходу до плану­вання діяльності підприємства можна забезпечити успіх, тому при аналізі будь-якої СЗГ і формуванні для неї продуктової стратегії за­мало користуватися лише ринковими характеристиками.