Рівень основних економічних проблем в країні (інфляція, без­ро­біття, бідність тощо).

Подібним чином розгляньте структуру, політико-правового, марке­тингового, соціально-культурного середовища.

Детально зупиніться на рольових функціях міжнародного менед­же­ра в контексті аналізу зовнішнього середовища. Можна виділити сім основних ролей міжнародного менеджера:

1. Міжнародний менеджер як організатор стратегічного пошуку мо­жливостей фірми на зовнішньому ринку.

2. Міжнародний менеджер як стратегічний мотиватор.

3. Міжнародний менеджер як культурний аналітик.

4. Міжнародний менеджер як ефективний організатор та керівник ін­тернаціонального колективу.

5. Міжнародний менеджер як дипломат.

6. Міжнародний менеджер як громадський діяч.

7. Міжнародний менеджер як «стратегічний оптимізатор» міжна­род­ного бізнесу.

2. Опрацювавши основні та додаткові літературні джерела, під­го­туйтеся до розгляду питань, які визначені для самостійного вивчення; виконайте практичні завдання з теми і дайте відповіді на тести, що призначені для самоперевірки набутих знань.

Питання для самостійного опрацювання

1. Економічний аналіз середовища країни виходу міжнародної компанії у контексті завдань міжнародного менеджменту.

2. Аналіз політико-правового середовища країни виходу міжнародної компанії.

3. Структура даних для маркетингового аналізу середовища країни виходу міжнародної компанії.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Економічний аналіз зовнішнього середовища країни (країна на вибір).

2. Використання національних переваг на рівні фірми (на прикладі конкретної фірми).

3. Загальнодержавні та регіональні можливості входження україн­ських фірм у міжнародний бізнес (на прикладі галузі, фірми).

4. Політико-правове середовище країни та його вплив на між­на­родне співробітництво (країна на вибір).

Завдання 2. Перевірте свої знання за допомогою тестів:

1. Основними даними політичного аналізу зовнішнього середовища є:

а) основні політичні партії та найвпливовіші громадські організації в країні;

б) регулювання створення та трансформації бізнесу;

в) регулювання трудових відносин.

2. Регулювання експортно-імпортних операцій входить до струк­тур­них даних:

а) політичного аналізу зовнішнього середовища;

б) правового аналізу зовнішнього середовища;

в) соціально-культурного аналізу зовнішнього середовища.

3. Структура суспільства та питома вага окремих соціальних верств населення входить до структурних даних:

а) політичного аналізу зовнішнього середовища;

б) економічного аналізу зовнішнього середовища;

в) маркетингового аналізу зовнішнього середовища.

4. Населення країни в цілому та регіонів проникнення фірми входить до структурних даних:

а) політичного аналізу зовнішнього середовища;

б) економічного аналізу зовнішнього середовища;

в) маркетингового аналізу зовнішнього середовища.

5. Сукупність характеристик об’єкту, що відноситься до його здіб­но­сті задовольнити встановлені та передбачені потреби вважа­ються:

а) рівнем якості;

б) системою якості;

в) якістю.

Тема 4. Культурні особливості міжнародного менеджменту Алгоритм вивчення теми

1. Вивчаючи цю тему, перш за все, необхідно зупинитися на роз­гляді сутності категорій «культура» і «кроскультурний менеджмент», оскільки найголовнішими елементами адаптації міжнародної компанії до умов зовнішнього середовища країни виходу є теоретичні і прак­тичні знання основних елементів культури та національного стерео­типу країни .

В економічній літературі існує безліч визначень феномену куль­тури від найпростіших «культура (від лат «cultura» – виховання, ос­віта, розвиток планування) – історично визначений рівень розвитку суспільства, творчих сил та здібностей людини, який відбувається в типах та формах організації життя та діяльності людей, а також у ство­рюваних ними матеріальних та духовних цінностей». До більш загальних «культура – це спосіб життя того чи іншого народу або етнічної спільноти».

Кожне суспільство має свою культуру, яка впливає не стилі пов­сякденного життя. Так, культуру США можна охарактеризувати як неформальну, індивідуалістичну, матеріалістичну і орієнтовану на са­мо­цінність часу. В той же час в Японії, Китаї групі приділяється біль­ше уваги, ніж індивіду. Співробітництво важливіше індивідуалізму.

У літературі використовуються різноманітні класифікаційні кри­те­рії культури, наприклад: «культура високого та низького контексту»; «довжина ієрархічної градації», «відтворення стану невизначеності», «індивідуалізм», «маскулінізм». Розгляньте ці критерії. З усього різно­маніття елементів культури в міжнародному менеджменті майже завжди аналізуються: мова, релігія, система цінностей та відносин, за­кони, освіта, політика та технологія, організація суспільства (рис. 1).

Зупиніться на цих основних елементах культури та розгляньте їх уважно.

Важливою складовою частиною менеджменту міжнародної ком­панії, персонал якої щоденно працює із споживачами інших країн є кроскультурний менеджмент.

Рис. 1. Склад соціально-культурного середовища міжнародного менеджменту

Категорія «кроскультурний менеджмент» – це управління відно­си­нами, що виникають при зіткненні національних культур, вивчення причин між культурних конфліктів і їх нейтралізація, з’ясування і використання в управлінні закономірностей поведінки людей, що при­таманні національній діловій культурі.

Зверніть увагу на параметри ділових культур:

1. Параметри культури, що впливають на управління організацією.

2. Параметри культури, що впливають на поведінку людей.

3. Параметри, що впливають на відношення людей різних націо­нальностей до часу.

Культура пов’язана з соціальною системою організації – це пере­важаючі норми поведінки, відносини та цінності людей, які працюють в організації. Культура організації впливає на повсякденну взаємодію всіх співробітників і керівників. Всі організації характеризуються куль­турою, яку можна класифікувати і розглянути за різними пара­мет­рами. Наприклад, за стилем управління, відношенням до людей, ува­гою до клієнтів, піклуванням про якість, увагою до нововведень тощо.

Розгляньте природу організаційної культури транснаціональних корпорацій (ТНК). Будь-яка корпорація сповідує загальні цінності, які розділяються всіма її працівниками. Такі цінності створюють кор­по­ративну культуру та формують механізм контролю, якого не видно, але він допомагає приводити в дію офіційні установи, тобто бюро­кра­тичні механізми контролю. ТНК в меншій ступені вдається опиратися на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки у менеджерів із різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності та пріоритети, що сформувалися в штаб-квартирі. Проте багато фірм намагаються розповсюджувати корпоративну куль­туру, забезпечуючи якісніші контакти між керівниками філіалів із різних країн. Зупиніться на основних типах корпоративних культур.

Заключним етапом аналізу культурного зовнішнього середовища є аналіз національних стереотипів поведінки, характерних для нації в цілому та її бізнесменів, менеджерів, фахівців.

Розгляньте національні стереотипи: американський, англійський; французький, німецький, японський, китайський.

2. Готуючись до семінарського заняття № 3 необхідно ознайо­ми­тися і опрацювати літературні джерела та підготуватися до розгляду питань для обговорення, опрацювати додаткові літературні джерела і підготуватися до розгляду питань, що визначені для самостійного вивчення, виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тес­тування і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, які стосуються самостійної роботи.

3. На семінарському занятті вам необхідно взяти участь у об­гово­ренні питань, що стосуються сутності та змісту категорій «культура», «кроскультурний менеджмент», параметрів культури, що впливають на управління організацією, на поведінку людей, на відношення лю­дей різних національностей до часу.

4. Знання з вивченої теми будуть контролюватися згідно з вста­новленими вимогами та критеріями оцінювання знань студентів як за обговорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вивчення, так і за виконання завдань для самостійної роботи, а також за результатами заключного тестування з теми під час семінарського заняття.

Семінарське заняття № 3

Тема. Культурні особливості міжнародного менеджменту

Мета: знати зміст основних елементів культури та крос­куль­тур­но­го менеджменту, розібратися у сутності основних типів корпора­тив­них культур світу, сформувати чітке уявлення про параметри куль­тури, які безпосередньо впливають на управління організацією, на відносини з іншими людьми, на відношення людей до часу.

Питання для обговорення

1. Поняття та сутність категорій «культура» та «кроскультурний» ме­неджмент.

2. Характеристика типів корпоративних культур.

3. Параметри культури, що впливають на відносини з людьми інших національностей.

4. Характеристика моноактивних, поліактивних, реактивних культур.

Питання для самостійного вивчення

1. Наукові підходи до визначення сутності культури.

2. Етапи формування і розвитку кроскультурного менеджменту.

3. Особливості американського національного стереотипу.

4. Характеристика англійського національного стереотипу.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Французький національний стереотип.

2. Німецький національний стереотип.

3. Шведський національний стереотип.

4. Національний стереотип, характерний для країн Сходу.

5. Японський національний стереотип.

6. Китайський національний стереотип.

Завдання 2. Дайте відповіді на тести:

1. Дайте правильне визначення терміну «культура». Культура це:

а) система особистих і колективних цінностей. що сприймаються і розділення усіма членами організації;

б) комплексний підхід до формування особистих цінностей нації;

в) системний підхід до створення певних цінностей народу;

г) сукупність ціннісних орієнтирів і поведінкових стереотипів, що прийняті в даній країні і усвідомлені та засвоєні їх особистістю.

2. Основними складовими елементами категорії «культура» є:

а) традиції;

б) звичаї, звички;

в) віросповідання;

г) стереотипи поведінки населення країни;

д) усі відповіді правильні.

3. У процесі аналізу культурного зовнішнього середовища країни ви­ходу міжнародний менеджер повинен:

а) виконувати роль культурного аналітика;

б) розібратися у особливостях національної культури країни ви­ходу;

в) розібратися у проблемах комунікації;

г) контактувати з менеджерами іноземних компаній із врахуванням їх національних стереотипів;

д) усі відповіді правильні.

4. Головною метою кроскультурного менеджменту є:

а) управління відносинами, що виникають при зіткненні націо­наль­них культур;

б) вивчення причин міжнародних конфліктів і їх нейтралізація;

в) з’ясування і використання в управлінні закономірностей по­ве­дін­ки людей, що притаманні національній діловій культурі;

г) усі відповіді правильні.

5. Основними критеріями визначення типу корпоративної культури є:

а) рівень відношення до часових параметрів;

б) рівень централізації управління;

в) рівень формалізації управління;

г) рівень впливу на поведінку людей.

6. Для якого типу корпоративної культури є характерними низький рівень формалізації управління:

а) «Сім’я»;

б) «Ейфелева вежа»;

в) «Інкубатор»;

г) «Керована ракета».

7. Який з типів корпоративної культури характеризується обме­же­ним делегуванням влади:

а) «Сім’я»;

б) «Ейфелева вежа»;

в) «Інкубатор»;

г) усі відповіді правильні.

8. Авторитарний стиль керівництва характерний для культури:

а) з максимальним рівнем жіночності;

б) з високим рівнем дистанції влади;

в) з низьким рівнем дистанції влади;

г) з високим рівнем уникнення невизначеності.

9. Мислення, що базується на раціональності характерне для країн:

а) Півночі;

б) Півдня;

в) Сходу;

г) Заходу.

10. Для національної культури країн Західного світу є характерним:

а) інтуїтивність, що ґрунтується на цілісності;

б) високий рівень людської емоційності;

в) прагматично здоровий глузд;

г) мислення, що ґрунтується на раціональності.

11. Представники поліактовної культури є:

а) інтравертами;

б) екстравертами;

в) прагматиками;

г) немає правильної відповіді.

12. Річард Льюіс поділяє культури світу на наступні типи:

а) монохромні, поліхромні;

б) моноактивні, інтуїтивні, прагматичні;

в) моноактивні, поліактивні, реактивні;

г) немає правильної відповіді.

Завдання 3. Знайдіть інформацію, яка характеризує вплив «крос­куль­турного» менеджменту на міжнародне співробітництво компаній.

Завдання 4. Знайдіть інформацію, яка характеризує вплив культури на результати фінансово-господарської діяльності (позитивні чи не­гативні) ТНК.

Тема 5. Характерні риси міжнародного менеджменту Алгоритм вивчення теми

1. Розгляд цієї теми слід розпочати з того, що в останнє десятиріч­чя фахівці відходять від міжнаціонального сприйняття сучасного бізнесу і розглядають його переважно з глобальної точки зору. Гло­бальне бачення потребує принципово іншого напряму думки.

Розгляд цієї теми слід розпочати з поведінських аспектів діяльності менеджерів, які визначають їх здібності функціонування в кількох краї­нах. Для менеджера, який тривалий час працює в іншій країні, дуже важливо знати її культуру, правила поведінки на переговорах, а також знати мову країни перебування. Проте такі навички недостатні для роботи у всесвітньому (глобальному) масштабі. Глобальне мис­лення передбачає наявність основних навичок роботи на світовому ринку. Глобальному менеджеру достатньо знати англійську мову, яка є всесвітньою, і можна успішно працювати практично в будь-якій точці землі. Провідні інститути з підготовки менеджерів у США ма­ють хорошу базу для того, щоб впливати на процес розвитку гло­баль­ного мислення. Програми навчання менеджерів дозволять досягти до­с­татнього ефекту за тижні, тоді як традиційні зарубіжні відрядження тривають роки.

Основні особливості американського менеджменту полягають у наданні більшої самостійності зарубіжним філіалам ТНК, збільшення ролі міжнародного маркетингу в стратегії компанії, прискорення адап­тації до умов приймаючої країни, посилення уваги до етики міжна­род­ного бізнесу. Вирішуючи проблеми оптимізації відносин головної компанії з підприємствами за кордоном, американські ТНК органі­зують структуру управління діяльністю зарубіжних філіалів. До ти­по­вих форм такого управління американські вчені Р. Ходжест і Ф. Лю­танс відносять наступні: товарну – для ТНК з широко диферен­ційо­ваною продукцією; географічну – для корпорацій з однорідними то­варами (такими, як нафта); глобальну – для ТНК продукція чи послуги яких розповсюджені на трьох найбільш ємких ринках світу (в пів­ніч­ній Америці, Європі та Азії).

Різноманіттям умов функціонування пояснюється різна структура організації управління головних компаній своїми зарубіжними філіа­лами. Практично не має значних міжнародних компаній з однаковою структурою управління. Проте виділяють три типових етапи на шляху від перших кроків становлення філіалу ТНК в приймаючій країні до його глибокої інтеграції в діяльності всієї системи підприємств між­народної компанії.

Перший крок – організація головною компанією нового філіалу в приймаючій країні.

Другий крок – (простої інтеграції) – наступає, коли зарубіжний фі­ліал розширює ділові зв’язки з фірмами приймаючої країни.

Третій крок – (комплексної інтеграції на регіональному чи гло­бальному рівні) характеризується інтеграцією зарубіжного філіалу в світогосподарську діяльність головної компанії зі складною системою усіх видів зовнішньоекономічних зв’язків на базі спеціалізації ви­робництва та надання послуг філіалами. Розгляньте ці етапи.

Вивчення особливостей японського менеджменту слід розпочати з розгляду еволюції управлінської думки в післявоєнній Японії, звер­ну­ти особливу увагу на японську систему управління трудовими ресур­сами. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Ототожнення службовців з корпорацією зміц­нює мораль і веде до високої ефективності. Японська система управ­ління намагається посилити це ототожнення. Розгляньте систему тру­дового стажу та найом працівників на все життя, систему заробітної плати «гуртки якості», зупиніться на мотиваційній системі японського менеджменту, на особливостях групової орієнтації, корпоративному дусі фірми, особливостях японських менеджерів, стилі керівництва.

Вивчення особливостей менеджменту в Швеції слід розпочати з сутності та передумов розвитку шведської моделі, «держава добро­буту» слід також зупинитися на особливостях організаційних форм підприємств у Швеції, соціально-економічній політиці держави, на політиці в сфері освіти та перекваліфікації працівників. Швецька мо­дель «держава добробуту» основана не на ліквідації приватної влас­ності та радикальних змінах управління виробництвом, а на здійсненні державою функцій перерозподілу національного доходу у відпо­від­ності з пріоритетом суспільних потреб з метою досягнення більшої со­ціальної рівності. Швецькі менеджери, керівники вищих рівнів управ­ління на перше місце ставлять вирішення проблем соціальні забез­печеності своїх підлеглих, робітників підприємств і фірм.

Вивчаючи менеджмент на підприємствах Німеччини, особливу ува­гу зверніть на «модель Гарцбурга», яка має переваги у сфері управ­ління персоналом: з делегуванням підвищеної відповідальності перед окремим співробітником відкриваються великі можливості для са­мостійних дій; кожний співробітник, висловлюючи власну думку, стає «підприємцем-порадником», який гнучкіше реагує на проблеми, що виникають та своєчасно вирішує їх.

Фінська школа управління на сьогодні – наймолодша. Система управління за результатами – це практична «філософія» управління. Ця система впроваджена на багатьох підприємствах і в організаціях Фінланядії. Основна ідея управління за результатами полягає в тому, що жодна організація не представляє ніякої цінності сама по собі, але вона є упорядкованою формою, яка поєднує окремих індивідів і їх групи для досягнення значних результатів (рис. 2).

2. Готуючись до семінарського заняття № 4 необхідно ознайо­ми­тися і опрацювати літературні джерела та підготуватися до розгляду питань для обговорення, опрацювати додаткові літературні джерела і підготуватися до розгляду питань, що визначені для самостійного вив­чення, виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тесту­вання і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, що стосуються самостійної роботи.

Рис. 2. Управління підприємством і управління діяльністю

3. Працюючи на семінарському занятті, вам необхідно взяти участь у обговоренні основних питань, де слід звернути увагу на особ­ли­вос­тях різноманітних моделей менеджменту розвинених країн світу. Знач­ну увагу необхідно зосередити на: характерних рисах моделей менеджменту США та системі управління діяльністю лідируючих аме­риканських ТНК; особливостях японської моделі менеджменту та сис­темі менеджменту шведських, німецьких і фінських ТНК.

4. Знання з вивченої теми будуть контролюватися згідно з вста­нов­леними вимогами та критеріями оцінювання знань студентів як за об­говорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вив­чення, так і за виконання завдань для самостійної роботи, а також за результатами заключного тестування з теми під час семінарського за­няття.

Семінарське заняття № 4

Тема. Характерні риси міжнародного менеджменту

Мета: знати зміст основних моделей менеджменту провідних між­народних компаній різних країн світу; сформулювати чітке уявлення про характерні особливості менеджменту США, Японії, Швеції, Ні­меч­чини, Фінляндії та інших країн.

Питання для обговорення

1. Зміст і роль американської школи менеджменту.

2. Японська модель менеджменту.

3. Особливості менеджменту в Швеції.

4. Фінський досвід системи управління за результатами.

Питання для самостійного вивчення

1. Характерні особливості німецької моделі менеджменту.

2. Сутність японської системи управління трудовими ресурсами.

3. Модель менеджменту французької міжнародної компанії.

Завдання 1. Виконайте реферати на одну із тем:

1. Вплив американської школи менеджменту на формування сис­те­ми менеджменту компаній інших країн.

2. Характеристика системи менеджменту ТНК США.

3. Характеристика системи менеджменту ТНК Японії.

Завдання 2. Дайте відповіді на тести:

1. Гласність і цінності корпорацій є основною ознакою:

а) американського менеджменту;

б) корейського менеджменту;

в) японського менеджменту;

г) китайського менеджменту.

2. Постійна присутність керівника на виробництві в японській ком­па­ній це:

а) гарантія якості продукції, що виготовляється ;

б) це гарантія виконання планів виробництва;

в) це якісна допомога кожному підлеглому;

г) це необхідна складова ефективного менеджменту.

3. Жорсткий стиль управління людськими ресурсами є характерною ознакою:

а) японського менеджменту;

б) китайського менеджменту;

в) американського менеджменту;

г) англійського менеджменту.

4. Орієнтація на розробку і реалізацію довгострокових стратегічних планів розвитку (до 10 років і більше) є характерною рисою:

а) японського менеджменту;

б) китайського менеджменту;

в) американського менеджменту;

г) корейського менеджменту.

5. Статус «постійного працівника» в японській компанії дає можли­вість:

а) отримувати чисельні пільги;

б) опановувати нові навчальні програми;

в) просуватися за службовою ієрархією;

г) усі відповіді правильні.

6. Посади у вищий адміністрації японської компанії можуть зай­ма­ти особи, які:

а) мають вищу освіту;

б) мають вищу стаціонарну освіту;

в) мають високий професіональний рівень;

г) усі відповіді правильні.

7. Характерними рисами шведської моделі менеджменту є:

а) неагресивність;

б) ввічливість;

в) орієнтація на роботу команди;

г) усі відповіді правильні.

8. Менеджмент у Швеції є:

а) децентралізованим і демократичним;

б) централізованим і демократичним;

в) децентралізованим і недемократичним;

г) централізованим і недемократичним.

9. Шведська модель менеджменту характеризується:

а) високим рівнем централізації;

б) високим рівнем конкуренції в середині компанії;

в) колективною формою прийняття управлінських рішень;

г) високим рівнем дистанції влади.

10. Японська і шведська модель менеджменту відрізняється:

а) рівнем демократичності;

б) формою прийняття управлінських рішень;

в) дистанцією влади між менеджерами та підлеглими;

г) системою контролю.

Завдання 3. Дайте характеристику моделі менеджменту країни (краї­на за вибором студента).

Завдання 4. Здійсніть порівняльну характеристику моделей ме­недж­менту різних країн (країни за вибором студента).

Зміcтовний модуль 2

Функції міжнародного менеджменту

Тема 6. Стратегічне планування у міжнародних компаніях Алгоритм вивчення теми

1. Розгляд цієї теми слід розпочати слід розпочати з вивчення пи­тань, що стосуються сутності і основ стратегічного планування у між­народних корпораціях. Стратегічне планування.

Стратегічне планування – це процес визначення основної лінії ор­ганізації, дострокових цілей, виконання планів діяльності щодо до­сягнення зазначених цілей. Необхідність і значення стратегічного пла­нування в міжнародному менеджменті полягає в наступному:

• утримання напряму розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

• потребі в координації і інтеграції різноманітних операцій в мас­штабах всієї корпорації;

• належній підготовці до нових міжнародних впливів і проривів, що виникають.

Перевагами стратегічного планування вважаються:

• координація і моніторинг довготривалих міжнародних операцій;

• детальне опрацювання проблем, пов’язаних з політичними ризи­ками, конкурентами, стабільністю валютних курсів тощо.

В основі міжнародної діяльності фірми знаходяться сукупність стра­­тегічних рішень, які приймаються міжнародними менеджерами. Ефективне управління фірмою передбачає, що ця сукупність раціо­наль­но сформована, тобто:

• охоплюють всі рішення щодо зовнішньої взаємодії;

• забезпечує можливість послідовної реалізації генеральної мети фірми;

• внутрішньо несуперечлива;

• несуперечлива зовні;

• орієнтована на оцінку тенденцій розвитку ситуації.

Розгляньте ці умови системи. Зупиніться на розгляді процесу стра­тегічного планування в міжнародній фірмі, який може бути показаний у вигляді чотирьох взаємопов’язаних блоків:

• визначення основних пріоритетів;

• визначення завдань;

• розробка стратегій;

• реалізація стратегії.

Враховуючи те, що стратегічне планування у міжнародних кор­по­раціях здійснюється на трьох рівнях – головної компанії, структурних підрозділів, функціональних відділів, виділяють три рівні стратегії: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів і функціо­нальна стратегія.

Стратегія міжнародної компанії – це довгостроковий якісно визна­че­ний напрям розвитку, який охоплює сфери, засоби та форми діяль­ності, систему внутрішніх взаємовідносин, а також позицію щодо зовнішнього середовища і призначений для забезпечення здійснення місії і досягнення цілей міжнародної корпорації.

Корпоративна стратегія визначає напрями розвитку в цілому, її структурних підрозділів, товарних ліній, комбінації яких дозволяють сприймати компанію як єдине ціле. Стратегія корпоративного рівня – це сукупність дій спрямованих на придбання конкурентних переваг шляхом вибору напрямів розвитку і управління кількома струк­тур­ни­ми підрозділами в різних галузях або на різних товарних ринках.

Розрізняють чотири стратегічних альтернативи розвитку між­на­род­ної корпорації: зростання, стабільність, скорочення та поєднання цих варіантів. Зупиніться на розгляді цих стратегій. Наступним етапом підготовки до цієї теми є вивчення корпоративних стратегій здій­снен­ня закордонних операцій. Ці стратегії вважаються специфічними, ос­кільки пов’язані з вибором форм здійснення закордонних операцій. До них належать:

• стратегія створення нових підрозділів;

• ліцензування;

• франчайзинг;

• експорт;

• офшорне виробництво.

Розгляньте особливості вибору тих чи інших стратегій. Для роз­вит­ку міжнародної корпорації обирають одну із чотирьох стратегій гло­баль­ної діяльності:

• глобальна стратегія;

• міжнародна стратегія;

• мультиринкова стратегія;

• транснаціональна стратегія;

Зупиніться на розгляді цих важливих стратегій зростання міжнародної корпорацій. Структурні підрозділи міжнародної компанії обирають одну з наступних стратегій:

• стратегія лідерства за витратами;

• стратегія диференціювання;

• стратегія фокусування;

• стратегія замкненості.

Розгляньте детально особливості цих стратегій та вивчіть функ­ціо­нальні стратегії, підґрунтям для яких є корпоративні стратегії та стра­тегії структурного підрозділу компанії. Функціональні стратегії роз­робляються функціональними відділами міжнародної корпорації. Роз­різняють маркетингову, виробничу, фінансову, інноваційну стратегії, а також стратегії постачання і управління персоналом.

2. Підготуватися до семінарського заняття № 5, для чого необхідно опрацювати основні літературні джерела і підготуватися до розгляду питань для обговорення, опрацювати додаткові літературні джерела і підготуватися до розгляду питань, які визначені для самостійного вив­чення, виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тесту­вання і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, що стосуються самостійної роботи.

3. Працюючи на семінарському занятті, вам необхідно взяти участь у обговоренні питань, що стосуються: сутності стратегічного плану­вання у міжнародних корпораціях, сутності та особливостей стратегій міжнародної компанії. Значну увагу слід звернути на особливості роз­робки та реалізації корпоративних стратегій, які формуються струк­тур­ними підрозділами міжнародної компанії та відділами цих струк­турних підрозділів, тобто функціональних стратегій.

4. Знання з вивченої теми будуть контролюватися згідно з вста­нов­леними вимогами та критеріями оцінювання знань студентів як за об­говорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вив­чення, так і за виконання завдань для самостійної роботи, а також за результатами заключного тестування з теми під час семінарського за­няття.

Семінарське заняття № 5

Тема. Стратегічне планування у міжнародних компаніях

Мета: з’ясувати сутність стратегічного планування і зрозуміти ос­новні етапи його процесу. розібратися і чітко розрізняти стратегії кор­поративного, функціонального рівня і рівня структурних під­роз­ділів.

Питання для обговорення

1. Сутність і етапи стратегічного планування у міжнародних корпо­ра­ціях.

2. Рівні стратегічного планування у міжнародних корпораціях.

3. Характеристика корпоративних стратегій розвитку міжнародної кор­порації.

4. Характеристика корпоративних стратегій здійснення закордонних операцій.

5. Зміст корпоративних стратегій глобальної діяльності.

Питання для самостійного опрацювання

1. Характеристика стратегій структурних підрозділів міжнародної ком­панії.

2. Особливості формування функціональних стратегій.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Особливості розробки та реалізації корпоративних стратегій роз­­витку міжнародної корпорації.

2. Формування корпоративних стратегій глобальної діяльності.

Завдання 2. Перевірте свої знання з теми за допомогою тестів:

1. Як можна охарактеризувати економічну категорію «стратегія»? Це:

а) спосіб використання засобів і ресурсів спрямованих на досяг­нен­ня поставлених цілей;

б) генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ре­сур­сів для досягнення головної мети корпорації;

в) довгостроковий курс розвитку компанії, спосіб досягнення ці­лей, який вона визначає для себе, керуючись власними мір­ку­ван­нями в межах своєї політики.

г) усі відповіді правильні.

2. Розмістіть у певній послідовності виконання робіт у сфері стра­те­гічного планування:

1. аналіз фінансового стану компанії;

2. аналіз кадрового потенціалу;

3. аналіз місії і цілей компанії;

4. аналіз зовнішнього середовища компанії;

5. аналіз виробничого потенціалу компанії.

а) 4, 5, 2, 3, 1;

б) 3, 4, 1, 5, 2;

в) 1, 2, 3, 4, 5;

г) 5, 4, 1, 2, 3.

3. Про яку категорію міжнародного менеджменту йде мова: «Це дов­гостроковий, якісно визначений напрям розвитку, який охоплює сфе­ри, засоби, та форми діяльності, систему внутрішніх взає­мо­від­носин, а також позицію щодо зовнішнього середовища і при­зна­чений для забезпечення здійснення місії та досягнення цілей між­народної корпорації»?

а) стратегічний менеджмент;

б) стратегічне планування;

в) стратегія міжнародної компанії;

г) політика міжнародної компанії.

4. Яка із стратегій зростання міжнародної компанії викорис­то­ву­ється якщо: існуючі ринки не насичені товаром, які пропонуються компанією; є можливість збільшення кількості споживачів; ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги:

а) стратегія розвитку ринку;

б) стратегія розробки товару;

в) стратегія концентрації;

г) стратегія диверсифікації.

5. Стратегія диверсифікації міжнародної компанії передбачає:

а) впровадження нових товарів на нових ринках;

б) високий рівень ризику;

в) зниження її ефективності;

г) усі відповіді правильні.

6. Стратегія стабільності міжнародної компанії передбачає:

а) зосередження на вже існуючих основних напрямках бізнесу;

б) виготовлення тієї ж самої продукції для тих же споживачів, що і раніше;

в) встановлення цілей від досягнутого, скорегованих із урахуван­ням інфляції;

г) усі відповіді правильні.

7. Згідно з якою корпоративною стратегією глобальної діяльності між­народної компанії майже не враховується місцевий попит, упо­добання і звички споживачів, історичні та культурні традиції країни?

а) мультиринкова стратегія;

б) міжнародна стратегія;

в) глобальна стратегія;

г) транснаціональна стратегія.

8. Необхідність пристосовувати свій товар до локальних ринків зму­шує міжнародну корпорацію обирати:

а) глобальну стратегію;

б) міжнародну стратегію;

в) мультиринкову стратегію;

г) транснаціональну стратегію.

9. Якщо між країною імпортером і країною експортом діють високі тарифи і квоти для уникнення яких вигідніше виготовляти про­дукцію всередині країни міжнародна компанія вибирає:

а) глобальну стратегію;

б) мультиринкову стратегію;

в) транснаціональну стратегію;

г) міжнародну стратегію.

10. Стратегія лідерства за витратами передбачає:

а) широке застосування реклами;

б) використання високих маркетингових здібностей персоналу;

в) використання нових методів підвищення продуктивності тоталь­не скорочення затрат;

г) не має правильної відповіді.

Завдання 3. Проаналізуйте ситуацію і дайте відповіді на запитання:

Ситуація

Українська компанія «Фарма», яку було створено у 1992 р., є акціо­нерним товариством з іноземними інвестиціями. Центральний офіс розміщено у Києві, створено мережу філіалів у Донецьку, Дні­про­пет­ровську, Запоріжжі, Одесі, Вінниці та Харкові.

Основні сфери діяльності компанії:

• виробництво і реалізація на українському ринку лікарських пре­паратів загального призначення;

• імпорт і дистриб’юція фармацевтичних препаратів іноземного ви­робництва;

• експорт фармацевтичних препаратів до країн СНД.

Реалізація продукції на ринку України склала у 2008 р. 4910 000 грн, експорт продукції становив 2 400 000 грн.

За останні два роки компанія поновила технології та почала випуск понад 30 видів нових і вже добре відомих медичних препаратів.

Головні споживачі продукції «Фарма» на ринку України:

• асоціація «Фармація» – 50 % у загальному обсязі продажу;

• приватні дистриб’юторські компанії – 10 % (400 компаній);

• медичні установи – 5 % (380);

• приватні аптеки – 1 % (260);

• державні аптеки – 34 % (4 750).

Структура експорту компанії у 2008 р.:

• Росія – 25 %;

• Туркменистан – 27 %;

• Узбекистан – 31 %;

• Таджикистан – 15 %.

Останнім часом компанія приділяє велику увагу створенню власної мережі збуту; своїм представництвам «Фарма» надає додаткову зни­ж­ку у розмірі 10 %.

Головними конкурентами компанії на ринку України є фармацев­тичні фірми з Чехії, Словенії, Польщі, Німеччини, Швейцарії, Угор­щини, Болгарії, США, Індії (табл. 1). Загалом фармацевтичні товари імпортуються в Україну з 50 країн.

Таблиця 1

Характеристика головних імпортерів фармацевтичної продукції на ринку України

Як свідчать проведені обстеження, ціни на продукцію компанії «Фар­ма» нижчі за ціни аналогічних імпортованих товарів у середньо­му на 30–40 %.

Додаткова інформація

1. Ринок фармацевтичних товарів України.

Наявність медичних установ різного рівня (обласні, районні лі­кар­ні, сільські медичні пункти, диспансери, клініки, дослідницькі інсти­тути) – 1 200 од.

Випуск лікарських засобів промисловістю України (середньо­річ­ний) – 1 250 різновидів.

У перспективі планується щорічно збільшувати асортимент на 150–200 різновидів.

Імпорт в Україну товарів-аналогів вітчизняного виробництва складає понад 40 % їх загального споживання.

Потенційна місткість ринку України, за даними Мінздраву, складає 2 млн дол. США за рік. Потенційних попит на душу населення складає 38 дол. США.

Загальний обсяг продажу за рік складає 400 млн дол. США, у тому числі імпорт – 250 млн дол. (62,5 %), реалізований попит на душу на­селення – 7,7 дол. США.

2. Ринок фармацевтичних товарів Росії.

Населення – 148 млн осіб, з-поміж них – 28 млн за віком старші працездатного, 34 млн – діти і підлітки до 14 років. Понад 70 % – ме­шканців міст.

Потенційна місткість ринку медичних препаратів у Росії, за оцін­ками незалежних експертів, складає 6,2 млрд дол. США, у тому числі імпортних – 2,5 млрд. Потреба росіян у життєво важливих препаратах задовольняється на 90 %, у тому числі за рахунок російських вироб­ників – на 50 %. Потреба лікарсько-профілактичних закладів у фарм­пре­паратах задовольняється на 60–70 %.

За останні 15 років у Росії не було збудовано жодного сучасного підприємства з виробництва медикаментів, основні фонди діючих під­приємств зношені на 70 %, тому багато фармацевтичних фабрик ство­рюють спільні підприємства із закордонними партнерами.

Структура споживчого ринку Росії подібна до українського. Пере­хід до страхової медицини дасть можливість підвищити споживання медичних препаратів до 200 дол. на людину.

Основна ділова активність на фармацевтичному ринку Росії при­падає на Москву, Санкт-Петербург та прилеглі райони. Система реа­лі­зації медикаментів подібна до української.

Завдання до ситуації

1. Проаналізуйте кон’юнктуру ринку фармацевтичних препаратів в Україні.

2. Визначте позиції на ньому фірми «Фарма».

3. Розробіть експортну стратегію фірми «Фарма», насамперед, на ринки СНД, у тому числі Росії. Визначте їх привабливість.

Завдання 4. Розгляньте процес формування і реалізації корпора­тивної стратегії на прикладі конкретної транснаціональної корпорації.

Тема 7. Організація міжнародного менеджменту Алгоритм вивчення теми

1. Вивчення цієї теми слід розпочати з визначення суті та ролі організаційного фактору в міжнародному менеджменті, який включає: структуру управління, взаємозв’язок між різними її ланками та працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідальності кожного співробітника. Головними особливостями організаційного фактора в міжнародному менеджменті є:

• природа зарубіжного досвіду;

• утворення закордонних відділень;

• керівництво зарубіжними відділеннями;

• взаємодія локальних ринків і компаній;

• часові географічні особливості;

• взаємозалежність структур і персоналу.

Структура управління відображає форму, тобто побудову суб’єкта управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів суб’єкту між собою, що дозволяють виконувати необхідні функції уп­равління. Залежно від спеціалізації міжнародної компанії управління діяльністю її зарубіжних філіалів будується, враховуючи основні прин­­ципи. Отже, наступним питанням теми є розгляд цих принципів. До них відносяться:

1. Організація керівництва за географічними напрямами бізнесу, тобто покраїнний підхід. Цей принцип використовується компаніями з недиверсифікованим асортиментом товарів і послуг. Така структура управління дозволяє проводити єдину технологічну політику при ви­робництві обмеженого асортименту виробів по всьому світу з ураху­ван­ням специфіки національного попиту в приймаючий країні. Роз­глянь­те схему структурного управління зарубіжними філіалами кор­по­рації «Nestle» за географічним принципом (рис. 3).

Рис. 3. Структура управління закордонними філіалами корпорації «Нестле» за географічним принципом (А, В, С – типи продукції )

2. Орієнтація на керівництво випуском різноманітної продукції в різних країнах, тобто товарний підхід. Цей принцип характерний для компаній з широко диференційованим асортиментом продукції такого типу побудови дотримується компанія «Дженерал Електрик» (США). Управління міжнародним виробництвом і збутом у цій корпорації здій­снюється в напрямку домінування виробничого аспекту. Відпо­ві­дальність за бізнес в приймаючій країні несуть генеральні управляючі виробничого департаменту, за кожним з яких закріплена частина асор­тименту готової продукції, яка випускається зарубіжними підприєм­ствами корпорації.

Генеральним управляючим підпорядковуються управляючі зару­біж­них виробничих філіалів країн і регіонів, завдання яких – адаптація товарного асортименту, що випускається зарубіжними філіалами, до умов країн, що приймають (рис. 4).

Рис. 4. Структура управління закордонними філіалами корпорації «Дженерал електрик» за товарним принципом (А, В, С – виробничі філіали країн і регіонів)

3. Об’єднання цих принципів у матричну структуру. Організаційна структура в формі матриці в трьох вимірах передбачає неформальну організацію управління, за якої кожний менеджер зарубіжного філіалу має в головній компанії трьох керівників:

• з виробництва, відповідного виду продукції;

• з управління регіоном, куди входить країна розміщення під­при­ємства зарубіжного філіалу ТНК;

• по лінії функціонального відділу – фінансового, юридичного, НДДКР тощо (рис. 5).

Рис. 5. Структура управління головною компанією своїми закор­дон­ними філіалами за принципом матриці (функція Х – функціональні відділи: фінансовий, правовий, НДДКР тощо): а) – принципіальна схема; б) – загальна схема використання матриці в межах компанії

4. Організація груп – стратегічних бізнес-одиниць, які спеціа­лі­зуються на однорідній продукції, ринком для яких є увесь світ. При­кладом управління у формі бізнес-одиниць може бути структура контролю за діяльністю зарубіжних підприємств, яку вперше ввела корпорація «Вестенгауз електрик» (США). Для координації діяльності бізнес-одиниць по всьому світу у корпорації функціонує Управління світовими ресурсами та технологією, яке через регіональні відділи сприяє бізнес-одиницям з питань юриспруденції, охорони навко­лиш­нього середовища, податкового законодавства, фінансування, інфор­ма­ційних систем, транспорту, збуту продукції, забезпечення сиро­ви­ною, контролю за якістю продукції, інформації з науково-технічних досягнень.

5. Глобальні форми управління, для яких характерні такі риси: а) продукція чи послуги цих ТНК, розповсюджені на всіх ємних рин­ках світу – в Північній Америці, Європі та Азії; б) при підготовці до виходу на ринок з новою продукцією вони розраховують на її спо­жи­вання в усьому світі; в) їх організаційна структура управління най­час­тіше відповідає товарному підходу.

Логічним продовженням вивчення цієї теми є детальний розгляд організаційних структур концернів і компаній, які є в міжнародній прак­тиці.

Усе різноманіття організаційних структур сучасних міжнародних фірм можна звести до різних модифікацій: лінійних, функціональних і змішаних. Розгляньте сутність, переваги та недоліки простої орга­нізаційної структури, функціональної структури, дивізіональної струк­тури. Особливу увагу зверніть на матричну структуру управління. Це комбінація різних типів організаційних структур. Зазвичай вона має форму продуктової і регіональної чи функціональної і дивізіональної структур.

1. Наприкінці вивчення теми, зосередьте свою увагу на розгляді сутності сучасних нетрадиційних форм організації міжнародного біз­несу таких як: злиття компаній, створення спільних підприємств. розгляньте їх характерні риси та особливості.

2. Вивчаючи основні та додаткові міжнародні джерела підготуй­те­ся до розгляду питань, що визначені для самостійного вивчення; ви­конайте практичні завдання з теми і дайте відповіді на тести, що при­значені для самоперевірки набутих знань.

Питання для самостійного опрацювання

1. Суть організаційного чинника та його роль у міжнародному ме­недж­менті.

2. Принципи управління діяльності зарубіжних філіалів міжнародної компанії.

3. Характеристика організаційних структур управління міжнародної компанії.

Завдання 1. Перевірте свої знання з теми за допомогою тестів:

1. Традиційні структури поділяються на:

а) паралельні;

б) вертикальні;

в) лінійні.

2. Вид організаційної структури залежить від таких чинників:

а) розміру фірми та розміру бізнесу;

б) сфери діяльності фірми;

в) регіону розташування фірми.

3. Проста організаційна структура характерна для:

а) великих фірм, що мають вихід на зовнішній ринок;

б) середніх фірм, конкурентоздатних на внутрішньому ринку;

в) невеликих фірм, що займаються малим бізнесом.

4. Дивізіональна структура фірми сприяє:

а) вирішенню виробничих завдань, фінансів і обліку;

б) вирішенню маркетингових завдань;

в) вирішенню проблем диверсифікації виробництва.

5. Перевагою матричної структури є:

а) збільшення мотивації до діяльності;

б) підвищення кваліфікації менеджерів;

в) збільшення часу на прийняття управлінських рішень.

6. Структура, що базується на вирішенні функціональних завдань, таких як виробництво, фінанси та облік, маркетинг і кадри нази­ва­ється:

а) функціональною;

б) дивізіональною;

в) матричною;

г) простою організаційною.

7. Поділ організації на частини (підрозділи), які можуть бути сфор­мо­вані на основі видів продуктів чи послуг є основною харак­те­рис­тикою…:

а) дивізіонально-продуктової структури управління;

б)матричної структури управління;

в) дивізіонально-споживчої структури управління.

8. Для якої структури управління характерно те, що кожний ме­нед­жер зарубіжного філіалу має в головній компанії трьох керівників: по лінії виробництва відповідного виду продукції; по лінії управ­лін­ня регіоном; по лінії функціонального відділу?

а) для дивізіональної структури управління;

б) для матричної структури управління;

в) для функціональної структури управління.

9. Послаблення централізованої влади головної компанії вважається недоліком…:

а) для дивізіональної структури управління;

б) для матричної структури управління;

в) для функціональної структури управління.

10. Можливість відслідковувати діяльність кожного структурного під­розділу або окремого напрямку є перевагою…:

а) дивізіональної структури управління;

б)функціональної структури управління;

в) матричної структури управління.

Завдання 2. Зробіть схематично організаційну структуру міжна­род­ної компанії і дайте їй характеристику (компанія за вибором студента).

Тема 8. Організація діяльності сучасних інтегрованих структур міжнародного бізнесу Алгоритм вивчення теми

1. Ця тема розкриває сутність і зміст інтегрованих структур між­народного бізнесу, до яких, перш за все, відносяться транснаціональні та багатонаціональні компанії. Є безліч наукових підходів до роз­мі­щення категорії «багатонаціональна компанія».

Багатонаціональна компанія (БНК) є однією з найскладніших форм міжнародного бізнесу. Така компанія використовує міжнародний під­хід в пошуку зовнішніх ринків при розміщенні виробництва, а також комплексну глобальну філософію бізнесу, яка передбачає госпо­дар­ську діяльність як в країні базування, так і за її межами. Основними принципами, які лежать в основі БНК і відрізняють цю форму орга­нізації міжнародного бізнесу від інших форм, є:

• корпоративна цілісність, яка основана на принципі акціонерної участі;

• орієнтація на досягнення єдиних для компаній БНК страте­гіч­них цілей та вирішення загальних стратегічних завдань;

• наявність єдиної управлінської вертикалі та єдиного центру конт­ролю у вигляді холдінгової компанії, банку чи групи взає­мо­пов’язаних компаній;

• безтерміновий характер існування БНК.

Поряд з терміном «Багатонаціональна компанія» в науковій, спе­ціальній і діловій літературі використовують термін «глобальна», «транснаціональна» (ТНК). Тобто, це компанії, які прагнуть досяг­нен­ня ефекту масштабу за рахунок глобальної інтеграції, і в той же час вони самі високоадаптивні до специфічного зовнішнього середовища.

ТНК – це міжнародні компанії, що володіють або контролюють ви­робництво продукції (або послуг) поза межами країни базування у різних країнах світу, розташовуючи там свої представництва, філії, відділення, дочірні чи асоційовані компанії, які функціонують від­по­відно до корпоративної стратегії, що розроблена материнською ком­панією.

Згідно з різними дослідницькими програмами використовуються на­ступні критерії віднесення міжнародної компанії до транс­націо­наль­ної. Це:

• кількість країн, де функціонує міжнародна компанія (відповідно до різних наукових підходів мінімум становить від двох до шес­ти країн).

• система міжнародного виробництва, що ґрунтується на роз­ши­рен­ні виробничих одиниць по багатьох країнах;

• проникнення у передові галузі виробництва, швидкий розвиток яких передбачає наявність значних капіталовкладень і залучення висококваліфікованих кадрів;

• поведінка міжнародної компанії, орієнтація і стратегія її ме­недж­менту;

• багатонаціональний склад персоналу міжнародної компанії, склад її вищого керівництва;

• розмір закордонних активів і їх частка у загальному обсязі ак­тивів компанії;

• частка закордонних продаж у загальному обсязі реалізації про­дукції;

• частка закордонного персоналу у загальній чисельності пер­со­на­лу компанії тощо.

Найбільш характерними особливостями діяльності сучасних ТНК є:

1. географічна диверсифікація виробництва на світовому рівні;

2. диверсифікація діяльності;

3. участь у міжнародній спеціалізації та кооперуванні виробництва.

2. Підготуватися до семінарського заняття № 6, для чого потрібно опрацювати літературні джерела і підготуватися до розгляду питань для обговорення, опрацювати додаткові літературні джерела і під­го­туватися до розгляду питань, які визначені для самостійного вивчення, виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тестування і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, що сто­суються самостійної роботи.

3. Працюючи на семінарському занятті, вам необхідно взяти участь у обговоренні основних питань, де особливу увагу звернути на наступні ключові аспекти теми: сутність і зміст наукових підходів до визначення багатонаціональної і транснаціональної компанії сутність критеріїв транс національності міжнародної компанії та характерних особливостей діяльності ТНК і БНК на сучасному етапі глобалізації світогосподарських зв’язків.

4. Знання з вивченої теми будуть контролюватися згідно з вста­новленими вимогами та критеріями оцінювання знань студентів як за обговорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вивчення, так і за виконання завдань для самостійної роботи, а також за результатами заключного тестування з теми під час семінарського заняття.

Семінарське заняття № 6

Тема. Організація діяльності сучасних інтегрованих структур міжнародного бізнесу.

Мета: розібратися із сутністю, структурою і основними прин­ци­пами діяльності транснаціональних і багатонаціональних компаній; вміти: чітко розрізняти які із міжнародних компаній, згідно із су­час­ни­ми критеріями транснаціональності, відносяться до транс­націо­наль­них.

Питання для обговорення

1. Наукові підходи до визначення та сутності структури багато­на­ціо­нальних і транснаціональних компаній.

2. Критерії транснаціональності міжнародної корпорації, їх харак­те­ристика.

3. Сучасні особливості функціонування БНК І ТНК.

Питання для самостійного опрацювання

1. Історія створення і розвитку міжнародної компанії.

2. Особливості функціонування американських ТНК.

3. Чинники розвитку БНК І ТНК.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Тенденції формування і розвитку ТНК США.

2. Особливості створення і функціонування ТНК Японії.

3. Історія формування і розвитку європейських ТНК.

4. Позитивні та негативні сторони впливу ТНК на економіку Ук­раїни.

Завдання 2. Перевірте свої знання з теми за допомогою тестів.

1. Транснаціональна корпорація це міжнародне об’єднання, що ...:

а) має філіали, дочірні компанії і інші структурні підрозділи в ше­с­ти або більше зарубіжних країнах;

б) намагається досягти «ефекту масштабу» за рахунок глобальної інтеграції.

в) є високо адаптивними до специфічного зовнішнього середовища.

г) усі відповіді вірні.

2. Перші міжнародні об’єднання підприємств виникли:

а) у 60-80 рр. 19 ст.;

б) на початку 19 ст.;

в) на початку 20 ст.;

г) наприкінці 19 ст.

3. Причиною виникнення міжнародних виробничих об’єднань є:

а) намагання підприємців знизити витрати на виробництво;

б) отримання високих доходів;

в) загострення конкуренції між компаніями на світовому рівні;

г) усі відповіді правильні.

4. Багатонаціональна компанія це міжнародне об’єднання, що...

а) використовує міжнародний підхід у пошуку зовнішніх ринків при розміщенні виробництва;

б) використовує комплексну глобальну філософію бізнесу;

в) утворилася на основі об’єднання капіталів із різних країн;

г) усі відповіді правильні.

5. Для того, щоб обчислити індекс транснаціональності компанії слід враховувати один із наступних економічних показників діяль­ності:

а) частка закордонних активів до всіх активів якими володіє ком­панія;

б) питома вага обсягів продажу певної продукції компанії у за­галь­носвітових обсягах реалізації;

в) витрати на НДДКР;

г) усі відповіді правильні.

6. Для обчислення індексу транснаціоналізації міжнародної компанії враховується один із перерахованих нижче показників:

а) відношення обсягу закордонних продаж до загального обсягу про­даж компанії;

б) частка обсягу прибутку компанії, який вона отримала від діяль­но­с­ті своїх підрозділів за кордоном, в загальному обсязі при­бутків;

в) рівень рентабельності закордонних структурних підрозділів;

г) усі відповіді правильні.

7. Основними характерними особливостями БНК є те, що вона:

а) здійснює господарську діяльність на різних національних ринках;

б) має високий рівень географічної диверсифікації виробництва на світовому рівні;

в) об’єднує національні компанії двох і більше країн на виробничій і науково-технічній основі, що належать власникам цих країн;

г) усі відповіді правильні.

8. Основними характерними особливостями асоційованої компанії є те, що вона:

а) знаходиться під управлінським впливом холдингової компанії;

б) контролюється головною компанією на підставі володіння нею контрольним пакетом акцій;

в) формує корпоративні стратегії діяльності;

г) усі відповіді правильні.

9. Корпоративна конкурентна розвідка сучасних міжнародних кор­по­рацій є:

а) найбільш важливим і необхідним її структурним підрозділом;

б) інструментом досягнення конкурентних переваг на між­народ­но­му ринку;

в) одним із основних видів її діяльності;

г) усі відповіді правильні.

10. Основними завданнями конкурентної розвідки сучасних міжна­род­них корпорацій є:

а) виявлення окремих конкурентів компанії і зіставлення її бізнесу з бізнесом конкурентів;

б) аналіз поточної ситуації у зовнішньому економічному сере­до­ви­щі і її вплив на конкретних суб’єктів ринку;

в) стратегічне дослідження конкурентного оточення;

г) прогнозування довгострокового розвитку ринку і змін ринкового середовища;

д) усі відповіді правильні.

11. У якості норми нижньої межі, для здійснення контролю головною компанією за активами структурних підрозділів, вважаються частка капіталу:

а) не менше 20 % звичайних акцій;

б) не менше 10 % звичайних акцій;

в) не менше 30 % звичайних акцій;

г) не менше 50 % звичайних акцій.

12. Якісними критеріями діяльності ТНК вважаються:

а) міжнародний поділ праці у формі спеціалізації і кооперування між компаніями однієї і тієї ж корпорації;

б) значна питома вага внутрішньогокорпоративного обігу;

в) «поведінка компанії», стратегія і політика її менеджменту;

г) спрямованість капіталу, тобто куди прямує і де функціонує ка­пітал;

д) усі відповіді правильні.

Завдання 3. На прикладі конкретних транснаціональних корпора­цій аргументуйте їх географічну диверсифікацію виробництва на сві­товому рівні.

Завдання 4. На прикладі конкретної ТНК дайте оцінку поведінки компанії, стратегії і політики її менеджменту.

Тема 9. Організація діяльності транснаціональних, фінансово-промислових груп і холдингових компаній Алгоритм вивчення теми

1. Ця тема розкриває сутність і зміст основних форм ТНК і БНК. Усі найбільші ТНК світу – це міжнародні фінансово-промислові об’єднання, проте значна кількість ТНК розвинених європейських країн Північної Америки організовані за ієрархічним принципом і ма­ють холдингову форму організації.

Фінансово-промислова група (ФПГ) – це інтегрована корпо­ра­тив­на структура, що включає головну компанію фінансової або ви­роб­ничої орієнтації та пов’язані з нею системою корпоративної участі до­чірні і асоційовані фірми, філіали і інші структурні підрозділи, які функціонують у сфері виробництва, логістики, торгівлі та маркетингу, фінансів, НДДКР, розміщених як у країні базування, так і за її ме­жами.

Зупиніться на розгляді основних принципів, шляхів і форм ство­рення фінансово-промислових груп. Надзвичайно цікавим є світовий досвід створення ФГП, особливо таких країн як США, Японії, Кореї та Німеччини. Розгляньте їх характерні особливості та історію форму­ван­ня в цих та інших країнах світу.

Холдингова компанія – це компанія, що створюється для володіння контрольними пакетами акцій інших фірм з метою ділового контролю над ними та управління їх діяльністю.

Розгляньте цілі, структуру, види та переваги холдингової форми організації інтегрованих структур.

2. Підготуватися до семінарського заняття № 7, для чого потрібно опрацювати літературні джерела і підготуватися до розгляду питань для обговорення, опрацювати додаткові літературні джерела і під­го­туватися до розгляду питань, які визначені для самостійного вивчення, виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тестування і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, що сто­су­ються самостійної роботи.

3. Працюючи на семінарському занятті, вам необхідно взяти участь у обговоренні основних питань, де особливу увагу звернути на наступні ключові аспекти теми: сутність і зміст фінансово-про­мис­ло­вої групи, наукових підходів до визначення цієї економічної категорії, особливостях їх створення і діяльності у різних країнах світу, ос­нов­них принципах і формах створення; економічному змісті, характеру створення і функціонування компаній холдингового типу.

4. Знання з вивченої теми будуть контролюватися згідно з вста­новленими вимогами та критеріями оцінювання знань студентів як за обговорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вивчення, так і за виконання завдань для самостійної роботи, а також за результатами заключного тестування з теми під час семінарського заняття.

Семінарське заняття № 7

Тема: Організація діяльності транснаціональних, фінансово-промислових груп і холдингових компаній

Мета: знати зміст сутності транснаціональних фінансово-про­мис­лових груп (ТФПГ), їх основні мотиви, цілі, принципи та форми ство­рення; вміти: характеризувати діяльність ТФПГ різних країн світу.

Питання для обговорення

1. Поняття, сутність, принципи, шляхи та форми створення транс­на­ціо­нальних ФПГ.

2. Світовий досвід створення і розвитку ФПГ.

3. Поняття, сутність, цілі, структура та переваги холдингових ком­па­ній.

Питання для самостійного опрацювання

1. Еволюція формування ФПГ

2. Особливості створення і функціонування ФПГ у Німеччині.

3. Світовий досвід холдингової форми організації ТНК і БНК.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Особливості створення і функціонування японських ФПГ.

2. Особливості створення і функціонування корейських ФПГ.

Завдання 2. Перевірте свої знання з теми за допомогою тестів.

1. Учасниками ФПГ можуть бути:

а) видобувні підприємства;

б) виробничі підприємства;

в) інвестиційні компанії;

д) усі відповіді правильні.

г) страхові компанії;

2. Фінансово-промислова група, як об’єднання технологічно взаємо­пов’я­заних підприємств, наукових і проектних організацій дає мо­жливість:

а) успішно проводити узгоджену технологічну політику;

б) успішно проводити узгоджену інвестиційну політику та поліп­ши­ти інвестиційний клімат;

в) знизити ризик капіталовкладень;

г) усі відповіді правильні.

3. Процес формування ФПГ відбувається:

а) шляхом поглинання і злиття;

б) шляхом об’єднання фірм, що здійснюється банками;

в) за рахунок відмежування від головної компанії дочірньої;

г) за допомогою держави;

д) усі відповіді правильні.

4. Різноманітність форм консолідації пакетів акції і можливість фор­мування ФПГ із числа державних підприємств є:

а) основним критерієм транснаціональності ФПГ;

б) основним принципом створення ФПГ;

в) основною характерною рисою ФПГ;

г) немає правильної відповіді.

5. Сімейний контроль є характерними особливостями для ФПГ:

а) Німеччини;

б) Японії;

в) Кореї;

г) усі відповіді вірні;

д) відповіді а) і в) правильні.

6. Особливість японських «сюдан» (ФПГ) полягає у тому, що вони:

а) характеризуються горизонтальною формою об’єднання;

б) знаходяться з самого початку створення і до цього часу під сімейним контролем;

в) є універсальними, багатогалузевими економічними комплексами;

г) відповіді а) і в) правильні.

7. Корейських ФПГ є:

а) великими високодиверсифікованими конгломератами;

б) об’єднанням, права на володіння якого належать одній родині;

в) інтегрованою корпоративною структурою, що має міцні зв’язки з урядом;

г) усі відповіді правильні.

8. Японські «сюдани» характеризуються тим, що:

а) їх основу становлять горизонтальні об’єднання багатьох голов­них фірм;

б) обов’язковим членом корпорації є великий банк;

в) промислові об’єднання, що входять у корпорацію;

г) побудовані за принципом вертикальної інтеграції;

д) усі відповіді правильні.

9. Характерними ознаками японських «сюдан» є те, що:

а) координація діяльності фірм, що входять до складу корпорації, забезпечуються перехресним володінням акцій;

б) кожна фірма, член «сюдану», має невеликі , недостатні для одно­бічного контролю пакети акцій усіх інших фірм;

в) разом фірми корпорації мають у своєму розпорядженні конт­роль­ні пакети акцій кожного зі своїх членів;

г) усі відповіді правильні.

10. Характерною особливістю японських «кейрецу» є те, що вони:

а) становлять промислову основу фінансово-промислової групи;

б) є складовою частиною «сюдан»;

в) побудовані за принципом вертикальної інтеграції;

г) усі відповіді правильні.

11. Яка з нижче перерахованих фінансових інституцій може бути го­ловною компанією ФПГ?

а) банк;

б) інвестиційна компанія;

в) страхова компанія;

г) трастовий банк;

д) усі відповіді правильні.

12. Характерними особливостями німецьких ФПГ є те, що вони:

а) є диверсифікованими інтегрованими структурами міжнародного бізнесу;

б) створені як результат міжгалузевої інтеграції концернів навколо головних банків країни;

в) характеризуються не значним взаємозв’язком банків і промис­ло­вості;

г) включають до свого складу торговельні компанії;

д) відповіді а) і б) вірні;

е) усі відповіді правильні.

13. Для корейських «чеболі» характерно те, що вони:

а) являють собою об’єднання на холдинговій основі різних ком­па­ній;

б) здійснюють єдину політику і знаходяться під єдиним керів­ниц­твом;

в) здійснюють агресивну експансивну політику на зовнішньому ринку;

г) усі відповіді правильні.

14. Сучасні фінансово-промислові групи США:

а) є висококваліфікованими інтегрованими структурами міжна­род­ного бізнесу;

б) їх основу становлять великі фінансові інститути;

в) характеризуються високим рівнем географічної диверсифікації виробництва;

г) усі відповіді правильні;

д) відповіді а) і б) правильні.

15. Визначте можливі шляхи регулювання діяльності ФПГ:

а) координація діяльності фірм, що входять до складу корпорації, яке забезпечується перехресним володінням акцій;

б) роль координатора відіграє банк або інший фінансовий інститут;

в) управління здійснюється головною компанією;

г) усі відповіді правильні;

д) відповіді а) і б) правильні.

Завдання 3. Дайте всесторонню характеристику транснаціональної ФПГ Японії (компанія за вибором студента).

Завдання 4. Охарактеризуйте організаційну структуру трансна­ціо­наль­ної ФПГ США.

Тема 10. Організація діяльності міжнародних стратегічних альянсів Алгоритм вивчення теми

1. Вивчення цієї теми доцільно розпочати з основних термінів, які є основою для її розуміння. Це: альянс, стратегічний альянс, між­народний стратегічний альянс. Згідно зі словником Уебстера, альянс – це «асоціація, яка створюється для досягнення загальних цілей взає­мної вигоди». Під альянсом в економічній літературі розуміють «уго­ди, які є частиною стратегії учасників і передбачають спільне прий­няття рішень, а також управління і координацію деяких ресурсі кож­ного з партнерів для реалізації спільних цілей».

Стратегія створення альянсів передбачає встановлення цілеспря­мованих стратегічних відносин між незалежними організаціями двох і більше країн, які розділяють загальні цілі, прагнуть до взаємної ви­годи та признають високий рівень взаємозалежності.

Для міжнародних стратегічних альянсів характерно:

1. походження партнерів з різних країн;

2. стратегічна значимість для кожного з партнерів, що забез­пе­чу­ється зв’язком з видами діяльності, ринками та технологіями.

Отже, міжнародні стратегічні альянси (МСА) – це тривалі за часом міжорганізаційні угоди по співробітництву, які передбачають спільне використання ресурсів чи/або структур управління двох чи більше самостійних організацій, розміщених у двох чи більше країнах, для спільного виконання завдань, пов’язаних з корпоративною місією кожної з них.

Основними формами міжнародних стратегічних альянсів є:

• участь в активах без створення організації;

• створення спільного підприємства;

• контрактні угоди.

Угоди про участь в активах без створення нової організації поді­ля­ються на угоди з придбання меншої долі участі та з обміну акціями. Угоди з придбання меншої долі участі – це добровільні відносини між двома фірмами, в яких одна компанія купує значну (але меншу 50 %) долю іншої фірми для ведення спільної діяльності.

Обмін акціями між партнерами веде до можливостей однієї фірми впливати на прийняття рішень іншої фірми, а та, в свою чергу, здій­снює аналогічний вплив на прийняття рішень першої.

Угоди про участь в активах із створенням нової організації – це спільні підприємства (СП). СП – найскладніша в організаційному плані форма МСА, яка забезпечує спільну, але не обов’язково одна­кову власність і контроль над використанням активів. Основними критеріями СП є: наявність капіталу партнерів з іншої країни (іно­зем­ний капітал), спільне управління, спільний розподіл ризиків, при­бут­ків і витрат. Загальною рисою сучасних СП є те, що партнери спів­працюють з виробництва одного конкретного продукту чи в одній країні; при цьому вони можуть виступати як конкуренти на інших ринках.

До МСА відносяться також довготривалі контрактні функціональні та неформальні угоди. Розгляньте їх.

Основними характерними рисами МСА є:

• комбінація ресурсів партнерів спрямована на створення такої цінності, загальна величина якої перевищувала б цінність, ство­рену при роздільному використанні ресурсів (концепція си­нер­гізму);

• дві чи більше організацій, об’єднані для реалізації узгодження ці­лей, залишаються незалежними після формування альянсу;

• фірми-партнери спільно поділяють вигоди від функціонування альянсу та здійснюють спільний контроль;

• організації-партнери здійснюють постійну підтримку одному чи кільком стратегічним напрямком діяльності альянсу. Наприклад, технології, виробництву продукції тощо.

Стратегічні альянси поділяються на міжнародні та національні. Національні стратегічні альянси (НСА) означають належність усіх організацій партнерів до однієї і тієї ж країни. Міжнародні стратегічні альянси (МСА) означають належність організацій партнерів до двох чи більше країн.

2. Підготуватися до семінарського заняття № 8 для чого потрібно опрацювати літературні джерела і підготуватися до розгляду питань для обговорення, опрацювати додаткові літературні джерела і під­го­ту­ватися до розгляду питань, що визначені для самостійного вивчення, виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тестування і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, що від­носяться до самостійної роботи.

3. На семінарському занятті вам необхідно взяти участь у обго­во­ренні основних питань, де слід особливу увагу звернути на : сутність термінів «альянс», «стратегічний альянс» і «міжнародний страте­гіч­ний альянс». Зосередитися на розгляді мотивів і цілей міжнародних стратегічних альянсів (МСА), а також на найбільш поширених у світі формах МСА.

4. Знання з вивченої теми будуть контролюватися згідно з вста­новленими вимогами та критеріями оцінювання знань студентів як за обговорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вивчення, так і за виконання практичних завдань, завдань для самос­тійної роботи, а також за результатами заключного тестування з теми під час семінарського заняття.

Семінарське заняття № 8

Тема. Організація діяльності міжнародних стратегічних альянсів

Мета: знати зміст сутності міжнародних стратегічних альянсів, їх основні мотиви та цілі; вміти: розрізняти основні форми МСА, вра­ховуючи їх основні характерні риси та особливості.

Питання для обговорення

1. Поняття, сутність і класифікація міжнародних стратегічних альянсів.

2. Мотиви та цілі створення міжнародних стратегічних альянсів.

3. Характеристика основних форм міжнародних стратегічних альян­сів.

Питання для самостійного опрацювання

1. Еволюція формування стратегічних альянсів.

2. Особливості створення і функціонування стратегічних альянсів ство­рених провідними міжнародними компаніями.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Тенденції та проблеми створення сучасних міжнародних стра­те­гічних альянсів.

2. Позитивні та негативні сторони функціонування сучасних між­на­родних стратегічних альянсів.

Завдання 2. Перевірте свої знання з теми за допомогою тестів:

1. Міжнародний стратегічний альянс це:

а) форма співробітництва на основі довгострокової формальної або неформальної угоди двох або більше корпорацій;

б) форма співробітництва на основі довгострокової угоди, яка пе­редбачає спільне використання ресурсів двох або більше ком­па­ній, розміщення у різних країнах, що зберігають юридичну та господарську незалежність;

в) довгострокові взаємовигідні відносини між компаніями різних країн, основані на взаємній довірі, що дозволяють кожному із парт­нерів ефективніше досягти стратегічних цілей, коор­дину­вати використання спільних ресурсів і оптимізувати витрати;

г) усі відповіді правильні;

д) відповіді б) і в) правильні.

2. В угоди партнерів міжнародного стратегічного альянсу обов’яз­ко­во передбачається:

а) спільне використання ресурсів та/або структур управління;

б) ефективне досягнення стратегічних цілей кожного із партнерів;

в) спільне виконання завдань, пов’язаних із корпоративною місією кожного із партнерів альянсу;

г) спільне прийняття управлінських рішень партнерами щодо вико­нання завдань кожного із партнерів;

д) усі відповіді правильні.

3. Найбільше міжнародних стратегічних альянсів створюються у сфері:

а) наукових досліджень і нових технологій;

б) зовнішньої торгівлі;

в) суднобудування;

г) літакобудування.

4. Стратегічні цілі учасників міжнародного стратегічного альянсу:

а) єдині;

б) не співпадають;

в) не обов’язково співпадають, але не повинні бути протилежними;

г) немає правильної відповіді.

5. Основними властивостями міжнародних стратегічних альянсів є те, що:

а) спільне використання партнерами ресурсів має бути спрямоване на досягнення синергетичного ефекту;

б) партнери об’єднуються з метою реалізації стратегічних цілей один одного;

в) партнери після створення альянсу залежать один від одного;

г) усі відповіді правильні.

6. Характерною ознакою міжнародного стратегічного альянсу є те, що:

а) усі партнери, які створили альянс, мають можливість контро­лю­вати процес прийняття стратегічних рішень один одного з різних напрямків бізнесу;

б) жоден із партнерів альянсу не може контролювати процес прий­няття стратегічних рішень з різних напрямків бізнесу своїх парт­нерів;

в) компанії, які об’єдналися спрямовують зусилля переважно проти спільних конкурентів;

г) відповіді б) і в) правильні;

д) немає правильної відповіді.

7. Міжнародні стратегічні альянси у формі угоди про пайову участь в активах передбачають:

а) купівлю однією компанією частки акцій іншої компанії, яка достатня для мотивації спільної діяльності;

б) купівлю однією компанією контрольного пакету іншої компанії з метою ведення спільного бізнесу;

в) купівлю однією компанією частки акцій іншої компанії, яка не перевищує обсяг контрольного пакету акцій;

г) купівлю однією компанією 30 % акцій іншої компанії з метою досягнення спільних стратегічних цілей.

8. Чи можуть компанії – конкуренти створювати міжнародний стра­тегічний альянс?

а) так;

б) ні;

в) ні в якому разі.

9. Основними особливостями міжнародних стратегічних альянсів є те, що:

а) вони створюються компаніями з різних країн світу;

б) мають безтерміновий характер діяльності;

в) компанії, які створили альянс можуть брати участь одночасно в декількох альянсах за різними проектами;

г) усі відповіді правильні;

д) відповіді а) і в) правильні.

10. Характерними особливостями інтеграційних міжнародних стра­те­гічних альянсів є те, що:

а) вони створюються з метою досягнення «ефекту масштабу» ви­роб­ництва;

б) кожен партнер виготовляє окремі комплектуючі (компоненти), здійснює окремі бізнес-процеси;

в) партнери є конкурентами на ринку готової продукції;

г) усі відповіді правильні.

11. Характерними особливостями компліментарних альянсів є те, що:

а) вони створюються з метою розширення географії постачання товарів;

б) один із партнерів альянсу розробляє і виготовляє продукцію, а реалізується ця продукція через канали іншого партнера;

в) партнери використовують взаємодоповнюючі активи, що нале­жать різним учасникам альянсу;

г) усі відповіді правильні.

12. Псевдоконцентраційний альянс – це стратегічний союз між партнерами різних країн. що створюється з метою:

а) досягнення «ефекту масштабу» виробництва;

б) розробки виробництва та реалізації продукції, яка належить усім партнерам;

в) підвищення рівня географічної диверсифікації кожного із парт­нерів;

г) усі відповіді правильні.

Завдання 3. Проаналізуйте ситуацію і дайте відповіді на запитання:

Ситуація

Норвезька державна нафтова компанія Statoil диверсифікує нафтогазові інтереси в Північному морі шляхом обміну акціями з міжнародними компаніями British Petroleum (BP), Chevron, Total та іншими. Угода вартістю близько 5–6 млрд норвезьких крон передбачає обмін правами власності на 340 млн барелей нафти та 36,5 млрд м³ при­род­но­го газу.

Можливість проведення подібних міжнародних операцій з’явилася у Statoil у 1996 р., коли уряд зняв з компанії зобов’язання дольової участі в усіх діючих нафтогазових родовищах Норвегії. Тепер компа­нія намагається зменшити свою залежність від внутрішнього ринку та розширити свою діяльність на зовнішніх ринках.

У результаті обміну акціями Statoil з BP британська компанія, яка мала дольову участь у декількох норвезьких родовищах, розширює свою діяльність у Норвегії за рахунок пакетів акцій, які належать Statoil і збільшує щоденне добування нафти з 65 до 90 тис. барелей. У свою чергу, Statoil отримує долю British Petroleum (16,9 %) на наф­то­газових родовищах у південній частині Північного моря та декількох норвезьких родовищах.

Результатом угоди Chevron і Statoil стане перехід до Statoil частки на нафтовому родовищі Alba. Chevron отримає дольову участь у п’яти родовищах. Statoil також готова провести обмін ліцензіями на роз­роб­ку з компаніями Elf, Total та іншими міжнародними компаніями.

Завдання до ситуації

1. Про яку форму міжнародного стратегічного альянсу (МСА) йде мова в цій ситуації. Дайте повну характеристику цій формі МСА.

2. Порівняйте форму МСА, яку використали компанії Statoil і British Petroleum з іншими формами МСА. Визначте характерні риси, переваги та недоліки таких форм МСА:

а) участь в активах без створення організації;

б) створення спільного підприємства;

в) контрактна угода.

Завдання 4. Дайте характеристику діяльності сучасних міжнарод­них стратегічних альянсів (на прикладі МСА за вибором студента).

Тема 11. Мотивація в системі менеджменту міжнародної компанії Алгоритм вивчення теми

1. Мотивація – це сукупність рушійних сил, які спонукають лю­дину чи групу людей до діяльності для досягнення цілей організації. Те, що спонукає людину до дій, називається мотивом. Мотивування – це процес впливу на людину з метою спонукання її до дій за рахунок пробудження в ній визначених мотивів. Розгляньте «зовнішню» та «внутрішню» мотивацію та стадії процесу мотивації:

• виникнення потреб;

• пошук шляхів задоволення потреб;

• визначення напряму дій;

• здійснення дій;

• отримання винагороди за здійснення дій;

• задоволення потреб.

На сьогодні в практиці управління застосовуються різні теорії мо­тивації:

• теорія ієрархії потреб А.Маслоу;

• теорія К. Альдерфера;

• теорія набутих потреб Мак-Клелланда;

• теорія двох факторів Ф. Герцберга;

• теорія очікувань;

• теорія рівності.

Зупиніться на особливостях цих теорій.

В економічній літературі відзначаються відмінності мотиваційних систем американського та японського менеджменту. Так, американці акцентують увагу на особистості та її егоїстичних цілях. Японці – гру­пу, що зводить нанівець всі особистісні чинники. Американці під­креслюють важливість особистого «я» і тенденції особистості до неза­лежності. Японці звикли дотримуватися норми «амае» (направленість слабкого до залежності від сильного). Окрім того, американці та япон­ці розходяться в трактуванні авторитету. На Заході під авторитетом розуміють в першу чергу – «силу влади», а в Японії – прихилення пе­ред керуючим лідером, що займає керівні позиції в соціальній ієрархії.

У США прийнята мотиваційна система «соціальної людини», «еко­номічної» людини. В Японії – своя власна система мотивації трудової активності працівників, яка відповідає нормам, в яких віддзер­калю­єть­ся їх національний характер.

Розгляньте детальніше ці мотиваційні системи. Зверніть увагу на ви­нагороду в міжнародних корпораціях, особливості використання мо­тивації в корпораціях різних країн світу.

2. Підготуватися до семінарського заняття № 9 для чого потрібно опрацювати літературні джерела і підготуватися до розгляду питань для обговорення, опрацювати додаткові літературні джерела і підго­ту­ватися до розгляду питань, що визначені для самостійного вивчення, виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тестування і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, що сто­су­ються самостійної роботи.

3. На семінарському занятті вам необхідно взяти участь у обго­во­ренні основних питань, де слід особливу увагу звернути на: системі мотивування у американських, японських і європейських ТНК; на механізмі мотивування у відомих ТНК.

4. Знання з вивченої теми будуть контролюватися згідно з вста­нов­леними вимогами та критеріями оцінювання знань студентів як за обговорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вив­чення, так і за виконання практичних завдань, завдань для самос­тійної роботи, а також за результатами заключного тестування з теми під час семінарського заняття.

Семінарське заняття № 9

Тема. Мотивація в системі менеджменту міжнародної компанії

Питання для обговорення

1. Характеристика системи мотивації американських ТНК

2. Особливості формування механізму мотивування персоналу япон­ських ТНК

3. Характерні риси системи мотивації європейських ТНК

Питання для самостійного вивчення

1. Характеристика механізму мотивації персоналу в міжнародній ком­панії.

2. Форми матеріального стимулювання персоналу міжнародних ком­паній.

3. Нематеріальне та змішане стимулювання працівників міжнародних компаній

4. Компенсаційні підходи. що використовуються міжнародними ком­паніями.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Характеристика матеріального та нематеріального стимулю­ван­ня персоналу ТНК США.

2. Особливості механізму мотивації в європейських ТНК.

3. Характеристика матеріального та нематеріального стимулю­ван­ня персоналу японських ТНК.

Завдання 2. Перевірте свої знання з теми за допомогою тестів:

Тест. Використовуючи психологічний тест визначте рівень Вашої мо­тивації до успіху.

Якщо хочете довідатися, наскільки сильна у Вас мотивація до до­сягнення поставленої мети, постарайтеся не задумуючись відповісти «так» чи «ні» на кожне з запропонованих питань. За кожну відповідь «так» на питання I, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 40, 41 і за кожну відповідь «ні» на питання 6,11, 12, 13, 18, 20, 24, 31, 33, 34, 35, 36, 38, 39 поставте собі по одному балу. Потім підрахуйте загальну кількість балів. Відповідь наприкінці тесту.

1. Якщо є вибір між двома варіантами, то його краще зробити швидше, ніж відкласти на певний час.

2. Я легко дратуюся, коли помічаю, що не можу на всі 100 % ви­конати завдання.

3. Коли я працюю, це виглядає так, начебто я усе ставлю на карту.

4. Якщо виникає проблемна ситуація, то я частіше приймаю рі­шен­ня одним з останніх.

5. Коли в мене два дні підряд немає справи, я втрачаю спокій.

6. У деякі дні мої успіхи нижче середніх.

7. Стосовно себе я більш строгий, ніж інші.

8. Я більш доброзичливий, ніж інші.

9. Коли я відмовляюся від важкого завдання, я потім суворо засуджую себе, тому що знаю, що в ньому я домігся б успіху.

10. У процесі роботи я маю потребу в невеликих паузах для від­по­чинку.

11. Ретельність – це не основна моя риса.

12. Мої досягнення в праці не завжди однакові.

13. Мене більш приваблює інша робота, ніж та, якою я зайнятий.

14. Засудження мене стимулює сильніше, ніж похвала.

15. Я знаю, що мої колеги вважають мене діловою людиною.

16. Перешкоди роблять мої рішення ще більш твердими.

17. Я легко виявляю честолюбство.

18. Коли я працюю без натхнення, це звичайно помітно.

19. При виконанні роботи я не розраховую на допомогу інших.

20. Іноді я відкладаю те, що повинен був зробити негайно.

21. Потрібно покладатися тільки на самого себе.

22. У житті мало речей більш важливих, ніж гроші.

23. Завжди, коли мені потрібно виконати важливе завдання, я ні про що інше не думаю.

24. Я менш честолюбний, ніж інші.

25. Наприкінці відпустки я звичайно радію, що незабаром вийду на роботу.

26. Коли я налаштований до роботи, я роблю її краще і більш ква­лі­фіковано, ніж інші.

27. Мені простіше і легше спілкуватися з людьми, які можуть за­взято працювати.

28. Коли у мене немає справ, я почуваю, що мені не по собі.

29. Мені приходиться виконувати відповідальну роботу частіше, ніж іншим.

30. Коли мені приходиться приймати рішення, я намагаюся робити це якнайкраще.

31. Мої друзі іноді вважають мене ледачим.

32. Мої успіхи якоюсь мірою залежать від моїх колег.

33. Безглуздо протидіяти волі керівника.

34. Іноді я не знаю, яку роботу прийдеться виконувати.

35. Коли щось не ладиться, я нетерплячий.

36. Зазвичай я звертаю мало уваги на свої досягнення.

37. Якщо я працюю разом з іншими, моя робота дає більші резуль­тати, ніж робота інших.

38. Багато чого, за що я беруся, я не доводжу до кінця.

39. Я заздрю людям, що не дуже завантажені роботою.

40. Я не заздрю тим, хто прагне до влади і положення.

41. Якщо я впевнений, що правий, то для доказу своєї правоти я можу піти навіть на крайності.

Відповідь.

28–32 бала. Дуже сильна мотивація до успіху, ви завзяті в досяг­ненні мети, готові перебороти будь-які перешкоди.

15–27 балів. Середня мотивація до успіху, така ж, як у більшості людей. Прагнення до мети у вас буває у формі припливів і відливів: часом Вам хочеться усе кинути, тому що вважаєте, що мета, до якої прагнули, недосяжна.

14 балів і менше. Мотивація до успіху дуже слабка. ви задоволені собою і своїм положенням, переконані, що незалежно від Ваших зу­силь усе піде своєю чергою.

Завдання 3. Дайте характеристику системи мотивування у відомій ТНК (на прикладі компанії за вибором студента).

Тема 12. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях Алгоритм вивчення теми

1. У міжнародному менеджменті питання корпоративної культури та управління людськими ресурсами займають важливе місце. Кор­по­ративна культура – система особистих і колективних цінностей, які приймаються та поділяються всіма членами організації. З іншого боку під корпоративною культурою розуміють набір прийомів і правил ви­рішення проблеми зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції пра­цівників, правил, які виправдали себе в минулому та підтверджують свою актуальність на сьогодні.

Управлінські проблеми міжнародної фірми, які успішно вирі­шу­ють­ся з допомогою культурних інструментів, зводяться до наступ­ного:

1. Культурні комунікаційні бар’єри в співробітництві.

2. Відмінність в стилях управління в різних країнах.

3. Відмінність в постановці проблеми та прийнятті рішень.

4. Потенційний конфлікт через відмінності в мотивації праці.

5. Відмінність в соціально-культурній компетенції та розвитку пер­­соналу.

При вивченні цієї теми зверніть увагу на класичну типологію кор­поративних культур, яка може бути використана для міжнародної фірми:

1. Ринкова культура.

2. Бюрократична культура.

3. Технічна культура.

Важлива сфера культурної корпорації пов’язана з культурними від­мінностями між країнами. Голландський дослідник Г. Хофштеде дав таку класифікацію культурних аспектів організації чи країни:

• довжина ієрархічних сходин;

• уникнення невизначеності;

• індивідуалізм-колективізм;

• маскулинізм-фемінізм.

У системі міжнародного менеджменту виділяються п’ять варіантів фірмових підходів міжнародної компанії до формування культури та кадрової політики:

• домінуючий стиль штаб-квартири та перенесення його еле­мен­тів на філіали;

• пристосування до умов країни перебування;

• синтез різноманітних управлінських і культурних аспектів ді­яль­ності штаб-квартири та філіалів;

• встановлення нейтрального стилю, який приймається різними культурами;

• комбінований підхід.

Основними чинниками, що відрізняють управління людськими ре­сурсами в своїй країні від міжнародного управління людськими ре­сур­сами є:

1. Культурні фактори,

2. Економічні фактори.

3. Стиль і практика управління.

4. Відмінність ринків праці та фактори трудових витрат.

5. Проблеми переміщення робочої сили.

6. Чинники відносин в промисловості.

7. Національна орієнтація.

8. Чинники контролю.

Розгляньте ці чинники більш детально та зверніть увагу на такі ка­те­горії призначень робітників для зарубіжних операцій:

• вищі керівники;

• функціональні фахівці;

• фахівці з кризових ситуацій;

• оперативні працівники.

2. Підготуватися до семінарського заняття № 10 для чого потрібно опрацювати літературні джерела і підготуватися до розгляду питань для обговорення, опрацювати додаткові літературні джерела і під­го­ту­ватися до розгляду питань, що визначені для самостійного вивчення, виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тестування і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, що сто­суються самостійної роботи.

3. На семінарському занятті вам необхідно взяти участь у обго­во­рен­­ні основних питань, де особливу увагу зверніть на форму­ванні сис­теми управління персоналом провідних ТНК

4. Знання з вивченої теми будуть контролюватися згідно з вста­нов­леними вимогами та критеріями оцінювання знань студентів як за об­говорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вив­чення, так і за виконання практичних завдань, завдань для самос­тійної роботи, а також за результатами заключного тестування з теми під час семінарського заняття.

Семінарське заняття № 10

Тема. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

Питання для обговорення

1. Сутність та класична типологія корпоративних культур.

2. Роль кадрових служб в роботі з управлінським персоналом між­на­родної фірми.

3. Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.

Питання для самостійного опрацювання

1. Підготовка управлінського персоналу в розвинених країнах світу.

2. Управління персоналом в європейських ТНК.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Управління персоналом в ТНК США (компанія за вибором сту­дента).

2. Управління персоналом в японських ТНК.

Завдання 2. Перевірте свої знання з теми за допомогою тестів:

1. Призначення на керівні посади за кордоном в країні перебування пред­ставників національностей цієї країни характерно для:

а) геоцентризму;

б) поліцентризму;

в) етноцентризму.

2. Який підхід використовується до відбору персоналу в фірмах з ви­сокою централізацією управління:

а) поліцентризм;

б) етноцентризм;

в) регіоцентризм

3. В рамках якого підходу передбачається, що глобальні ринки повин­ні управлятися регіонально:

а) поліцентризму;

б) регіоцентризму

в) геоцентризму.

4. Якщо призначення на ключові пости визначаються кваліфікацією працівника і не залежать від національності, культури, оточення то це:

а) етноцентризм;

б) геоцентризм;

в) регіоіцентризм;

5. Культура, що базується на превалюванні вартісних відносин, ке­рів­ництво і персонал орієнтовані на досягнення максимальної ефек­тивності вважається:

а) бюрократичною;

б) ринковою;

в) технічною.

6. Підґрунтям для бюрократичної культури є:

а) превалювання вартісних відносин;

б) система влади, що здійснює регламентацію всієї діяльності фір­ми у формі правил, інструкцій і процедур;

в) превалювання соціальних відносин.

7. Критерії відбору менеджерів для міжнародних призначень поді­ля­ються на:

а) основні;

б) додаткові;

в) ключові;

г) другорядні.

8. В якій країні безперервна освіта розглядається як частина процесу праці?

а) в США;

б) в Німеччині;

в) в Японії.

9. У фірмах якої країни основою професійного навчання є концепція «гнучкого працівника»?

а) в Японії;

б) в США;

в) в Кореї.

Завдання 3. Проаналізуйте ситуацію і дайте відповіді на запитання:

Ситуація

Компанія BMW була заснована у 1916 р. У 1964 р. обсяг вироб­ниц­тва склав 144788 автомобілів, а оборот – 1,4 млрд DM. У наступні роки були організовані дочірні компанії в країнах ЄС і в США, в Авст­рії був побудований автомобільний завод. До кінця 1980-х рр. кіль­кість співробітників BMW склало 54 тис. осіб, компанія вийш­ла на сьоме місце у світі з виробництва автомобілів, істотно зросло і число її дочірніх компаній (європейські країни, Нова Зеландія, ПАР, США, Ка­нада, Японія).

У 1995 р. загальна кількість працівників BMW складала вже 101 тис. осіб (з них у Німеччині – 58 тис.). Обсяг продажів об’єднаної групи BMW/Rover склав у 1995 р. більше 1 млн автомобілів (власне BMW – 592 тис.). Основний ринок групи – Західна Європа (761 000 ав­томобілів чи 6,3 % ринку). Компанія виготовляє мотоцикли і разом з Rolls-Royce – авіадвигуни.

Однак успіхи BMW варто розглядати в контексті втрати кон­ку­рент­них позицій автомобільною промисловістю ФРН. У звіті Німецької асоціації автомобільної промисловості за 1996 р. відзначався істотний зріст витрат на заробітну плату і різні соціальні виплати, короткий у порівнянні з країнами-конкурентами робочий день і зміцнення німець­кої марки, що привело до скорочення зайнятості в галузі, збільшенню закордонних інвестицій німецьких виробників. Отже, основне завдан­ня німецького автомобілебудування полягає в підвищенні ефектив­нос­ті виробництва.

Диверсифікованість займає центральне місце в конкурентній стра­тегії BMW, а останні зміни системи управління людськими ресурсами (УЛР), цілком погоджуються з «внутрішніми цінностями компанії»: комунікаціями, заснованими на етичних принципах відносинами зі співробітниками, досягненнями і ренумерацією, незалежністю, само­роз­витком і постановкою нових цілей. Орієнтована на цінності полі­ти­ка компанії має свій початок з 1980-х рр. Її виникнення багато в чому пов’язане з практикою розробки стратегічних сценаріїв.

Філософія компанії здобуває особливе значення при проектуванні будь-якого нового заводу BMW і процесі впровадження будь-яких нововведень в УЛР на її виробництвах. В останньому випадку основна увага приділяється проведенню інтенсивних консультацій, доведенню інформації про плановані зміни до всіх співробітників і встановленню позитивних взаємозалежностей між окремими нововведеннями.

Відповідь BMW на загострення конкурентної боротьби, надлишкові потужності й істотне скорочення робочого дня в Німеччині (на­прик­лад, введення з жовтня 1995 р. 35-годинного робочого тижня в мета­лур­гії й електроенергетиці) відобразився в розробці планів по під­ви­щен­ню ефективності виробництва, а виходить, зниженні витрат і збіль­шенні продуктивності праці кожного робітника. Відповідно до угоди 1991 р. про «пілотну фазу майбутніх робочих структур» і уго­дою з радами заводів у 1995 р. компанія впровадила нову форму ор­ганізації роботи, що одержала популярність як NAS. Передбачалося, що робітники ввійдуть у групи самоврядування по 8–15 осіб, які во­лодіють високим ступенем автономії, перед якими будуть поставлені чіткі завдання. Члени групи самостійно приймають рішення про від­по­відальність, що несе кожен індивід, про перехід з одного робочого місця на інше і про внесення раціоналізаторських пропозицій. Кожна група вибирає зі своїх рядів координатора (однак він не має повно­ва­жень віддавати накази чи застосовувати дисциплінарні заходи впли­ву). За вирішення технічних і дисциплінарних питань відповідають як і раніше майстри, однак вони скоріше відіграють ролі радників і по­мічників. Майстер несе відповідальність за постановку й узгодження задач груп, оцінює отримані результати, робить допомогу в безупин­ному процесі раціоналізації і підвищенні кваліфікації групи. Компанія повинна забезпечити адекватний рівень підготовки, узгодження цілей і передачі результатів. Менеджмент BMW очікує, що в результаті впро­вадження NAS продуктивність праці в довгостроковому періоді зросте на 4 %.

Введення нових робочих структур, у яких основна увага приді­ля­ється розвитку навичок співробітників, підвищенню ступеня участі в трудовому процесі членів команд, було підкріплено реформою сис­те­ми заробітної плати. Преміальна система охоплює 36 000 виробничих робітників. Базовий тариф містить у собі мінімальний рівень оплати праці відповідно до колективної угоди в металообробній галузі плюс 10 %, які додає BMW. Кількість тарифних розрядів було збільшено із шести до дев’яти, що дозволило зміцнити зв’язок між розміром за­ро­бітної плати і пропонованими до працівників вимогами (функції, склад­ність завдань, видів діяльності і масштабів прийняття рішень). Тарифний розряд співробітника визначається в ході спостережень за виконуваними протягом звичайного робочого дня видами діяльності.

Додаткова премія в розмірі 25 % виплачується усім, хто виконує установлені норми і забезпечує прийняті стандарти якості співробіт­никам. Розрахунок норм і кількості співробітників припускає оцінку виконуваних робочих завдань і визначення необхідного часу для їх виконання. Нова система передбачає консультації з членами кожної команди й урахування їх думки щодо реальності виконання норм.

Якщо зусилля співробітника сприяють досягненню високих ре­зуль­татів групи, йому нараховується надбавка за особистий внесок, база якої – 98 DM. Зусилля індивіда оцінюються відповідно до чотирьох рівнів: початковий рівень (без надбавки) відповідає результатам роботи відповідно до встановлених норм і стандартів якості; цільовий рівень (98 DM) припускає відповідність результатів співробітника покладеним на нього очікуванням, щодо кооперації, якості, гнучкості й ініціативи; високий рівень 1 (196 DM) передбачає конкретний додат­ковий внесок у результати команди; високий рівень 2 (294 DM) пе­редбачає значний вплив члена команди на результати роботи групи. Очікування організації й особливі задачі визначаються в ході інди­ві­дуальних співбесід майстра і співробітників. Визначення ступеня осо­бистого внеску працівника здійснюється раз у рік на зборах групи.

Дана система була введена в дію в липні 1996 р. Ще один елемент системи оплати – премія, що виплачується співробітнику чи групі за конкретний внесок у підвищення продуктивності як частини безупин­ного процесу. У 1995 р. обсяг премій, що виплачені BMW своїм спів­робітникам склав 14 млн DM.

Завдання до ситуації

1. Якою є стратегія розвитку компанії і яким чином вона вплинула на формування персонал-стратегії? Розгляньте це на прикладі основ­них елементів персонал-стратегії – вимоги до персоналу, набір персоналу, розвиток персоналу та оплата праці.

2. Які фактори зовнішнього середовища вплинули на формування сис­теми управління людськими ресурсами компанії BMW?

3. Яка система компенсації використовується в компанії і які внут­рішні фактори бізнесу призвели до необхідності проведення змін в системі оплати праці в BMW?

4. Які види оцінки персоналу використовуються в компанії і які характеристики покладені в основу оцінки результатів діяльності пер­соналу?

Тема 13. Керівництво транснаціональними корпораціями Алгоритм вивчення теми

1. Вивчаючи цю тему, слід, перш за все, зупинитися на природі ке­рівництва, розглянути становлення керівництва як науки Керівництво як наукова дисципліна з’явилася тоді, коли люди почали система­ти­зувати та готувати рекомендації про те, як краще управляти.

Керівництво – це процес впливу на людей для спрямування їх зу­силь на досягнення певних цілей. Стиль – сукупність прийомів і ме­тодів роботи керівника в його повсякденній діяльності; манера пове­дінки відносно підлеглих, щоб вплинути на них та спонукати їх до досягнення цілей організації.

Можна виділити два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями:

• філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X, Y, Z);

• підходи до лідерства як відображення характеристик автокра­тії – участь і поведінки керівника.

Зупиніться на психологічних основах керівництва: теорії «X» і теорії «Y» Мак-Грегора, теорії «Z» Оучі.

Розгляньте авторитарне керівництво, стиль керівництва за Лай­кер­том, Фідлером, особливості управлінської решітки Блейк-Моутона.

Управлінські кадри міжнародних корпорацій мають двоярусну структуру. По-перше, на рівні філіалів комплектуються кадри, здатні уп­равляти діяльністю підприємства всередині кожної країни, де роз­міщений філіал. По-друге, на рівні головної чи регіональної штаб-квартири компанії повинні працювати люди, здатні координувати та управляти різними зарубіжними та регіональними операціями фірм. Ці дві характеристики апарату управління тісно пов’язані між собою, оскільки саме персонал головної штаб-квартири відбирає керівників закордонних філіалів і оцінює їх діяльність.

Не дивлячись на те, що, як правило, закордонні філіали бувають менші за розмірами, ніж материнські фірми, їх керівникам доводиться виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. А це значить, що вони повинні бути спеціалістами з усіх питань, вико­ную­чи широке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі, приділяючи увагу міжнародним зв’язкам з діловими колами, урядом та громадськістю, діловим зустрічам.

В країні базування управляючі підрозділами можуть виконувати завдання управлінців середньої ланки, не набуваючи досвіду, необ­хід­ного для посади головного керівника закордонного філіалу.

Вивчаючи цю тему, зупиніться на особливостях керівництва ба­га­тонаціональними корпораціями різних країн, характерних рисах япон­ського стилю, північноамериканської моделі керівництва тощо.

2. Підготуватися до семінарського заняття № 11 для чого потрібно опрацювати літературні джерела і підготуватися до розгляду питань для обговорення, опрацювати додаткові літературні джерела і під­го­ту­ватися до розгляду питань, що визначені для самостійного вивчення, виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тестування і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, що сто­су­ються самостійної роботи.

3. На семінарському занятті Вам необхідно взяти участь у обго­во­ренні основних питань, де слід особливу увагу звернути на особли­во­стях формування стилів керівництва в міжнародних компаніях різних країн світу.

4. Знання з вивченої теми будуть контролюватися згідно з вста­новленими вимогами та критеріями оцінювання знань студентів як за обговорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вив­чення, так і за виконання практичних завдань, завдань для самос­тійної роботи, а також за результатами заключного тестування з теми під час семінарського заняття.

Семінарське заняття № 11

Тема. Керівництво транснаціональними корпораціями

Питання для обговорення

1. Характеристика стилів керівництва в міжнародних компаніях

2. Особливості стилю керівництва в залежності від країни діяльності компанії.

3. Принципи японського стилю керівництва.

Питання для самостійного вивчення

1. Особливості стилю керівництва ТНК США.

2. Особливості стилю керівництва європейських ТНК США.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Особливості стилю керівництва ТНК Японії .

2. Особливості стилю керівництва ТНК Швеції.

Завдання 2. Розгляньте конкретну ситуацію і дайте відповіді на запитання:

Ситуація

Коносуке Мацусіта починав з помічника майстра у велосипедному магазині. Потім було електротехнічне підприємство Osaka Light, де він отримав посаду інспектора. Коли бос не погодився з його ідеєю створення нового виду розеток для електропроводки, Коносуке кинув роботу – він вирішив, що сам буде робити нову продукцію. Ним ке­рувала готовність йти на ризик – риса характеру, що проявлялася про­тягом усього його життя.

Мацусіта почав свій бізнес у 1917 році з заощадженнями в розмірі 100 ієн і чотирма помічниками, включаючи його дружину. Ніхто з п’яти не мав вищої освіти. Але після чотирьох місяців, напруженої роботи, їм вдалося створити кілька екземплярів розетки нового ди­зайну.

Однак оптові торговці поставилися до новинки холодно. Їх від­по­віді були схожі на ті, котрі часто чують новатори наших днів: «При­ходьте, коли у вас буде більш різноманітний асортимент продукції». Чи: «...коли ваша продукція знайде свого покупця». Щоб отримати необхідну готівку, Мацусіта і його дружина продавали одяг та інші предмети особистого користування. І працювали, не покладаючи зу­силь. Він намагався удосконалити дизайн своєї розетки і розробити нову продукцію.

Оптовий торговець, що симпатизував молодим підприємцям, дові­давшись, що один з його постачальників, Kawakita Е1есtrіс, мав по­требу в ізоляційних пластинках для електричних фенів, запро­по­нував Мацусіті виготовити їх. Той погодився без вагань. Працюючи по 18 год на добу без вихідних, вони з дружиною швидко спра­вилися з замовленням і одержали 160 ієн. Компанії Kawakita Е1есtrіс сподо­балася їх робота – надійшло нове замовлення.

Акцент на якість продукції і задоволення запитів покупця поставив компанію на ноги. Наступним кроком була розробка підприємницької стратегії, що виділила її серед конкурентів:

• по-перше, висока продуктивність і низькі ціни (Мацусіта вва­жав, що ідеальна новинка повинна бути на 30 % краще і на 30 % де­шевше стандарту);

• по-друге, інноваційний маркетинг (для збільшення збуту він роз­давав безкоштовно зразки своєї продукції);

• по-третє, сервіс після продажу (що зменшувало ризик для по­куп­ця, а отже – сприяло збільшенню збуту).

До 1922 р. фірма представляла два нових вироби майже кожен мі­сяць, але жодний з них не приніс бажаного успіху. Тоді Мацусіта став шукати інші можливості – його старання увінчалися успіхом.

Попит на велосипедні ліхтарі в країні був високий і продовжував рости, але всі моделі, що тоді існували, мали істотні недоліки. Мацу­сіта був упевнений, що концепція ліхтарів на батарейках відкриє ве­ликі перспективи, якщо тільки його компанія зможе розробити удос­коналену модель. Після 3–4 місяців безприкладних зусиль, коли з’яви­лися на світ більш 100 тестових моделей, був, нарешті, винайдений особливо привабливий ліхтар, за формою схожий на кулю.

Підприємцю знову довелося зіштовхнутися з байдужістю оптових торговців і хазяїнів велосипедних магазинів. І ті, і інші повторювали, що батарейкові ліхтарі користуються поганою репутацією.

Віра Мацусіти у свою новинку була настільки сильна, що ви­роб­ництво продовжувалося, незважаючи на дефіцит замовлень. Він ви­рішив навіть укласти додаткові засоби в нову стратегію: найняв трьох продавців і змусив їх відвідувати кожен велосипедний магазин в Осаці. І скрізь ці агенти залишали по кілька екземплярів продукції й один ліхтар для вітрини (причому, безкоштовно). Власникам мага­зи­нів було сказано: компанія прийме плату тільки в тому випадку, якщо продукцію продадуть, а магазини переконаються, що покупці задо­во­лені. Останні виявилися більш ніж задоволені, і на Мацусіту з усіх боків посипалися замовлення. Збут піднявся до 2000 одиниць на мі­сяць, багато хто купував його для використання в будинку замість тра­диційної гасової лампи. Формула успіху з велосипедними ліхта­ря­ми використовувалася знову і знову – у 20-х рр., і в 30-х, і потім. Стра­те­гія визначалася високою чутливістю до потреб покупця і вико­рис­тан­ням технологічних можливостей для їхнього задоволення. Matsushita Е1есtrіс ніколи не була першовідкривачем нових категорій продукції, але її пропозиції майже завжди виявлялися кращими і дешевшими ніж інших промислових підприємств.

Під час економічної депресії Мацусіта і думати не хотів про ско­рочення штату. Замість цього він змінив виробничі графіки і перевів заводських робітників на роботу зі збуту. Вказівки, що він давав менеджерам, були за тих часів незвичайні: «Зменшити виробництво наполовину за рахунок скорочення робочого дня, але жодна людина не повинна бути звільнена. Ми продовжимо виплачувати їм ту ж зарплату, але усі вихідні будуть скасовані. Ми попросимо робітників зробити все, що в їх силах, для розпродажу наших запасів..».

Подібний підхід був у новинку. Співробітники зустріли його з радістю. Кожний не шкодував часу і зусиль, намагаючись продати продукцію. У результаті, надлишки на складах зникли досить швидко, і персонал повернувся до свого звичайного режиму роботи.

У 1932 р. компанія Мацусіти мала у своєму розпорядженні віддану й енергійну робочу силу, значною мірою завдяки патерналістичним відносинам.

Лихоліття для Matsushita Е1есtrіс знову наступило після Другої світової війни, під час якої компанія будувала кораблі і літаки для япон­ських збройних сил. З цієї причини було накладено безліч обме­жень на діяльність Мацусіти, він ледве було не опинився за «бортом». Але знову виручила його патерналістична політика: профспілка ком­па­нії подала колективну петицію, підписану 15 тисячами робітників, з проханням, щоб Коносуке Мацусіта залишився президентом. У після­воєнні роки він створив корпоративну культуру, що фокусувалася на покупці, темпі, якості і колективній роботі. Компанія почала шукати більш довершені технології і можливості глобалізації. Але це вже ін­ша історія, що завершилася створенням однієї з найбільших транс­національних корпорацій світу.

Японський підприємець Коносуке Мацусіта домігся доходів у $42 млрд. Він створив марку Panasonic, що тепер відома в усьому світі. Він був видатним піонером у бізнесі, а його перевірені практикою знахідки з успіхом використовували багато компаній.

Завдання до ситуації

1. Розкрийте сутність понять «патерналістичні відносини», «патер­на­лістична політика», «патерналістичний стиль участі».

2. Дайте характеристику японського стилю керівництва, виокрем­люючи основні характерні риси.

Дайте оцінку підприємницької стратегії Коносуке Мацусіти. Як Ви її розумієте? Який вплив цієї стратегії на результати діяльності ком­панії Matsushita Е1есtrіс?

Тема 14. Система комунікації в міжнародній компанії Алгоритм вивчення теми

1. Практика міжнародного менеджменту дозволяє виділити та сфор­мулювати кілька ключових проблем, з якими стикається ме­нед­жер багатонаціональної компанії у повсякденній роботі, і які суттєво залежать від культурного фону, а саме:

1. Мовні бар’єри.

Практика міжнародного бізнесу напрацювала кілька основних ре­цептів вирішення цієї проблеми. Перший серед них – спілкування на основній мові міжнародних комунікацій – англійській. Знання ан­глій­ського в обсягах, достатніх для серйозних ділових контактів – абсо­лютна вимога для будь-якого міжнародного менеджера в сучасних умовах. Дуже важливим для бізнесу є вивчення мови конкретних на­ціональностей, з якими планується бізнес, досвід багатьох багато­на­ціональних компаній підтверджує це.

Суттєву допомогу в переборюванні мовного бар’єру, а також в налагодженні комунікацій всередині фірми надають місцеві фахівці та менеджери, які володіють мовою країни базування.

2. Невербальне спілкування.

Глибоке знайомство міжнародного менеджера з тонкощами невер­бального спілкування це лакмусовий папірець, за яким можна оцінити глибину проникнення в тонкощі національної культури. За даними Мехребієна, тільки 7 % основної інформації протягом спілкування пе­редається словами, а 55 % сприймається через вираз облич, пози, же­сти, 38 % – через інтонації та модуляції голосу.

3. Сприйняття.

«Ми сприймаємо людей іншої культури через призму нашої влас­ної культури», тому сприйняття стоїть на особливому місці серед про­блем, що розглядаються. Уявлення, впевненість і традиції націо­наль­но-культурного характеру можуть діяти дуже сильно на партнерів. Проявлення протягом ділової бесіди глибокої поваги до старших за віком є природним і необхідним для східної та ісламської культури, але представник західної культури може сприйняти це як ознаку від­сталості партнера, його бажання зберегти літній персонал на посадах, які вони займають, що в його уявленні є гальмом прогресу. Ураху­ван­ня нюансів сприйняття через призму іншої культури – необхідна якість професійно підготовленого міжнародного менеджера і тут особливу роль відіграє його знайомство з теоріями культури.

4. Стереотипи.

Національна стереотипізація, як правило, достатньо складний про­дукт розвитку тієї чи іншої культури, вплив ідеологічної обробки, політичних подій та інших процесів.

5. Обставини часу та місця.

Особливі складнощі в комунікації пов’язані з обставинами часу та місця і тут виділяють три головних моменти:

• значення плану та порядку в комунікації: їх дотриманню – на­дається велике значення в східній та ісламській культурі, тоді як західна звертає на це менше уваги;

• міжнародному менеджеру треба знати, що місце ділового кон­так­ту при певних обставинах також відіграє роль в ефективності кому­нікацій;

• пунктуальність. Найбільше поважають час в США та Європі, але, наприклад латиноамериканські країни не надають цьому серйоз­ного значення, і спізнення бізнесмена на ділову зустріч на півгодини або на годину не вважається великою проблемою.

6. Етика.

Міжнародному менеджеру слід глибоко знайомитися з місцевими культурними традиціями і проявляти максимум тактовності при оцін­ці сприйняття тих чи інших комунікаційних кроків і дій. Невра­ху­ван­ня цього правила може створити і для самого менеджера і для його фірми серйозні проблеми в країні перебування.

7. Інформація в системі управління.

Ділові культури різних націй суттєво відрізняються відносно таких характеристик як контроль над інформацією, що циркулює в фірмі, включаючи і ту, що попадає у фірму із зовнішнього середовища та поступає в середовище із фірми. Одночасно суттєву роль відіграють і ті інформаційні контури, що задіяні в системі управління, їх взаємодія між собою.

Міжнародному менеджеру потрібен не один рік практичної роботи в країні перебування, але ця робота буде успішною за двох умов:

• він повинен постійно мати на увазі наявність цієї проблеми та необхідність серйозно в ній розібратись;

• він повинен мати загальну уяву про національні особливості внутрішньфірмової комунікації.

8. Етноцентризм.

Суттєвою перешкодою на шляху ефективної комунікації є різно­ма­нітні прояви етноцентризму, тобто переконання в перевагах своєї нації над іншими в інтелектуальній, економічній, естетичній, силовій і різних інших сферах.

2. Опрацювавши основні та додаткові літературні джерела підго­туйтеся до розгляду питань, що визначені для самостійного вивчення; виконайте практичні завдання з теми і дайте відповіді на тести, що призначені для самоперевірки набутих знань.

Питання для самостійного вивчення

1. Особливості системи комунікації міжнародної компанії.

2. Комунікаційні потоки в міжнародному менеджменті та їх особли­вості.

3. Культурні цінності в системі комунікацій.

4. Шляхи підвищення ефективності міжнародних комунікацій ком­па­нії.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Особливості міжнародних комунікацій в різних країнах.

2. Вплив культури на міжнародні комунікації.

Завдання 2. Розгляньте конкретну ситуацію і дайте відповіді на по­ставлені запитання.

Ситуація

Компанія була заснована в 1881 р., її теперішній власник – пред­став­ник вже четвертого покоління родини. Компанія займається ви­роб­ництвом і реалізацією пакувального обладнання, у ній працюють 16 осіб. Співробітник, який нещодавно одержав роботу в компанії, розповідає:

1997 р. виявився дуже складним – компанію залишило п’ять до­свід­чених працівників. Насправді, компанія складається з однієї лю­дини – власника, який сконцентрував у своїх руках більшість владних повноважень. Єдине, що його цікавить, – продаж устаткування. Біль­ше йому ні до чого немає діла, наші виробничі проблеми його дра­тують. У результаті, наприклад:

1. Виробникам невідомі обіцянки продавців. Нерідко покупці одер­жують обладнання, що не задовольняє їх вимогам.

2. Недолік внутрішніх комунікацій визначає незнання співро­біт­никами своїх обов’язків, ніхто не бере на себе відповідальність за ви­конання конкретних завдань.

3. Про планування виконання замовлень ніхто і не задумується, у всякому разі виробникам невідомі терміни постачань.

4. Відсутнє бюджетування проектів. Коли ми продаємо верстат, ми не знаємо, що він нам несе – прибутки чи збитки.

Отже, компанія зіштовхнулася із величезними проблемами політи­ки, менеджменту, інформації і комунікації.

Завдання до ситуації

1. Які аспекти комунікацій слід покращити власнику компанії?

2. Які форми комунікацій обов’язкові для компанії?

3. Розробіть формальну інформаційну систему компанії.

Індивідуальні завдання для самостійної роботи студентів та методичні рекомендації до їх виконання

Індивідуальним завданням для самостійної роботи студентів про­тягом семестру є написання рефератів з теми за вибором. Захист ре­фератів проводиться під час індивідуальних занять під керівництвом викладача, а також під час семінарських занять.

Оптимальний обсяг роботи 8–12 сторінок друкованого тексту, ви­конаного на одній стороні окремих пронумерованих аркушів паперу відповідно до стандарту на виконання документів з використанням друкуючих та графічних пристроїв приводу ПЕОМ.

Робота оформлюється на аркушах формату А4 (210×297 мм) через 1,5 інтервали, розмір шрифту 14, шрифт «Times New Roman». Розмір поля: верхнє, нижнє та ліве –20 мм, праве – 10 мм.

Порядок розміщення структурних елементів роботи наступний: пер­ша сторінка – титульний аркуш, зміст роботи, в якому вказуються сторінки, вступ, потім основний текст, перелік літератури і додатки

Структурні елементи «ЗМІСТ», «ВСТУП», «ВИСНОВКИ», «ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ» не нумерують, а їх найменування є заголовком струк­турного елементу. Допускається простий план (без параграфів та під­заголовків).

Сторінки роботи нумеруються арабськими цифрами в правому верхньому кутку сторінок, із збереженням наскрізної нумерації всього тексту. Титульний аркуш теж включають до нумерації, але номер сторінки не ставлять.

Ілюстрації необхідно розміщувати безпосередньо після тексту, в якому вони згадуються вперше, або на наступній сторінці. На всі ілю­страції мають бути посилання в роботі. Ілюстрації нумеруються араб­ськими цифрами в межах розділу та називаються «Рисунок», що разом з назвою ілюстрації (у разі необхідності) розміщується під рисунком, наприклад, «Рис. 3.2.........».

Цифровий матеріал оформлюють у вигляді таблиць. Таблицю слід розміщувати безпосередньо після тексту, в якому вона згадується впер­ше, або на наступній сторінці. На всі таблиці мають бути поси­лан­ня в тексті і нумеруються вони аналогічно ілюстраціям. Слово «Таблиця» розміщують зліва над таблицею, після чого йде її назва.

Посилання у тексті на бібліографічні джерела слід пода­вати, вказуючи порядковий номер за списком літерату­ри, взятий у квадратні дужки, наприклад [5].

В разі потреби посилаються на стандарти, технічні умови, ін­струк­ції та інші подібні документи, на доку­мент у цілому або на його роз­діли, вказуючи позначення і найменування документа, номера і назви розділу. По­силання на джерела документальної інформації дається не лише на порядковий номер, а й на конкретні сторін­ки, наприклад [16, с. 45–47]. Цього правила необхідно додержувати в усіх випадках за­позичення чужого тексту, цифрових даних та ін., а та­кож викорис­тання цитат із творів інших авторів.

Бібліографічний опис літературних джерел, використаних у рефераті – ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ, наводиться лише з включенням обов’яз­кових елементів. Опис книжок почи­нається з прізвища автора у називному відмінку. Після прізвища автора вказують його ініціали, назву книги, місце видання, видавництво, рік видання, кількість сто­рінок.

Приклад. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник / І.О. Під­дубник, І.Є. Астахова, Л.М. Бондаренко, Н.М. Лисиця, А.І. Під­дубна, Т.О. Резнікова, С.І. Стахорська / За редакцією проф. І.О. Під­дуб­ного. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2004. – 252 с.

Бібліографічний опис на статті, опубліковані у серійних виданнях наводять у такому порядку: автор, заголовок, джерело публікації, рік видання (число і місяць для газет), номер, випуск, том (для журналів та видань, що продовжуються), сторінки, на яких надрукована стаття (крім газет обсягом шість і менше сторінок).

Приклад. Архіпов В.В. Пріоритети розвитку ресторанного госпо­дарства в Україні // Економіка АПК. – 2009. – 10 вересня.

Тимошенко Ю.В. Організація ресторанного бізнесу: проблеми та шляхи вдосконалення // Економіка АПК. – 2009. – № 2. – С. 135–139.

Перелік тем для написання рефератів

1. Позитивний вплив глобалізацій них процесів на становлення і розвиток транснаціональних компаній (на прикладі конкретної ТНК).

2. Негативний вплив глобалізації на економіку країни (на прикладі країни за вибором).

3. Наукові підходи до визначення економічної категорії «міжна­род­ний менеджмент».

4. Основні сфери управління фірмовим бізнесом на міжнародному рівні.

5. Міжнародний менеджмент як інструмент досягнення конку­рент­но­здатності на світовому ринку.

6. Сутність принципів міжнародного менеджменту.

7. Економічний аналіз зовнішнього середовища країни (країна на вибір).

8. Використання національних переваг на рівні фірми (на прикладі конкретної фірми).

9. Загальнодержавні та регіональні можливості входження україн­ських фірм у міжнародний бізнес (на прикладі галузі, фірми).

10. Політико-правове середовище країни та його вплив на міжнародне співробітництво (країна на вибір).

11. Економічний аналіз зовнішнього середовища країни (країна на вибір).

12. Використання національних переваг на рівні фірми (на прикладі конкретної фірми).

13. Французький національний стереотип.

14. Німецький національний стереотип.

15. Шведський національний стереотип.

16. Національний стереотип, характерний для країн Сходу.

17. Японський національний стереотип.

18. Китайський національний стереотип.

19. Вплив американської школи менеджменту на формування системи менеджменту компаній інших країн.

20. Характеристика системи менеджменту ТНК США.

21. Характеристика системи менеджменту ТНК Японії.

22. Особливості розробки та реалізації корпоративних стратегій розвитку міжнародної корпорації.

23. Формування корпоративних стратегій глобальної діяльності.

24. Тенденції формування і розвитку ТНК США.

25. Особливості створення і функціонування ТНК Японії.

26. Історія формування і розвитку європейських ТНК.

27. Позитивні та негативні сторони впливу ТНК на економіку Ук­раїни.

28. Тенденції та проблеми створення сучасних міжнародних стра­те­гіч­них альянсів.

29. Позитивні та негативні сторони функціонування сучасних між­на­родних стратегічних альянсів.

30. Характеристика матеріального та нематеріального стимулювання персоналу ТНК США.

31. Особливості механізму мотивації в європейських ТНК.

32. Характеристика матеріального та нематеріального стимулювання персоналу японських ТНК.

33. Управління персоналом в європейських ТНК (країна за вибором сту­дента).

34. Управління персоналом в ТНК США (компанія за вибором сту­дента).

35. Управління персоналом в японських ТНК.

36. Особливості стилю керівництва ТНК США.

37. Особливості стилю керівництва ТНК Японії.

38. Особливості стилю керівництва європейською ТНК.

39. Особливості міжнародних комунікацій в різних країнах.

40. Вплив культури на міжнародні комунікації.

КАРТА САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ СТУДЕНТА

з дисципліни «Міжнародний менеджмент» (для студентів спеціальностей 8.050103 «Міжнародна економіка», 8.050106 «Облік і аудит», 8.050107 «Економіка підприємства», 8.050105 «Банківська справа», 8.050108 «Маркетинг»)

Карта самостійної роботи студента з дисципліни «Міжнародний менеджмент» (для студентів спеціальності 8.050104 «Фінанси»)

Правила нарахування штрафних балів за видами робіт з вивчення дисципліни

Система нарахування балів при вивченні дисципліни

Критерії контролю систематичності та активності роботи на прак­тич­них заняттях:

• рівень знань, продемонстрований у відповідях і виступах на прак­тичних заняттях;

• активність при обговоренні питань, що винесені на практичні за­няття;

• результати заключного контролю за результатами практичного заняття (тестування, експрес-контролю тощо).

До відомості обліку успішності вносяться сумарні результати в балах поточного контролю.

Схема розподілу балів за видами занять

з дисципліни «Міжнародний менеджмент» для студентів спеціальностей 8.050103 «Міжнародна економіка», 8.050106 «Облік і аудит», 8.050108 «Маркетинг», 8.050107 «Економіка підприємства», 8.050105 «Банківська справа»

Схема розподілу балів за видами занять

З дисципліни «Міжнародний менеджмент» (для студентів спеціальності 8.050104 «Фінанси»)

1-34 – «не зараховано» з обов’язковим повторним курсом;

35-59 – студент допускається до складання екзамену;

60 і більше балів – студент має право не складати екзамен і от­ри­мати оцінку за поточними результатами.

Критерії підсумкового контролю результатів вивчення студентом дисципліни «Міжнародний менеджмент»

Академічні успіхи студента визначаються за допомогою системи оцінювання, що використовується у ПУЕТ з обов’язковим переве­ден­ням оцінок до національної шкали та шкали ECTS.

Порядок і критерії оцінювання знань студентів Поточне оцінювання знань студентів

Поточний контроль знань студентів проводиться як під час прак­тичних аудиторних занять, так і під час індивідуально-консуль­та­тив­ної роботи викладача. Основними формами поточного контролю є усне опитування, тестування, захист або презентація індивідуальних навчально-дослідних робіт, модульні контрольні роботи.

Критерії поточного контролю: відвідування практичних занять та активність роботи протягом семестру; результати виконання модуль­них контрольних робіт; підготовка та захист індивідуальних навчаль­но-дослідних робіт (проектів); участь у наукових конференціях та науково-дослідній роботі кафедри тощо. Бальна оцінка цих видів робіт проводиться згідно з картою самостійної роботи студента.

Модульний контроль

Це контроль рівня засвоєння студентами навчального матеріалу тематичних модулів за програмою дисципліни. Модульний контроль проводиться за навчальним матеріалом окремих модулів після за­вер­шення лекційних і практичних занять. Програма дисципліни на дру­гий семестр включає один проміжний модульний контроль та екзамен.

На модульний контроль виносяться питання, які розглядалися на лекціях та практичних заняттях, а також питання, які були запро­по­новані студентам для самостійного опрацювання і наведені в даному навчальному посібнику.

ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ, ЩО ВИНОСЯТЬСЯ НА МОДУЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ

Змістовний модуль 1

Теоретико-методологічні основи міжнародного менеджменту

Тема 1. Методологічні основи міжнародного менеджменту

1. Глобалізація: поняття, сутність, та вплив на розвиток між­народ­но­го бізнесу.

2. Позитивний вплив глобалізацій них процесів на економіку краї­ни.

3. Негативні сторони впливу глобалізації на економіку країни.

4. Міжнародний бізнес: сутність, основні риси, фактори розвитку.

5. Характерні риси сучасного міжнародного бізнесу.

6. Інтернаціоналізація бізнесу: поняття, сутність, етапи, шляхи роз­витку.

7. Етапи розвитку міжнародного бізнесу.

Література: 6; 7; 8; 14; 24; 41.

Тема 2. Проблематика та зміст міжнародного менеджменту

1. Поняття, сутність і наукові підходи до розуміння категорії «між­народний менеджмент».

2. Характеристика структури міжнародного менеджменту.

3. Характеристика базових принципів міжнародного менеджменту.

4. Сутність основних концепцій формування міжнародного ме­недж­менту.

5. Особливості та основні завдання міжнародного менеджменту на сучасному етапі розвитку міжнародних економічних відносин.

Література: 5; 6; 7; 8; 10; 24; 30.

Тема 3. Середовище міжнародного менеджменту

1. Сутність середовища діяльності міжнародної компанії.

1. Сутність і значення економічного аналізу зовнішнього середо­ви­ща міжнародної компанії.

2. Зміст і структура політичного аналізу зовнішнього середовища, його вплив на результати діяльності міжнародної компанії.

3. Структура основних даних законодавчо-правового аналізу, не­об­хідного для міжнародного менеджера.

4. Стартовий маркетинговий аналіз зовнішнього середовища.

Література: 6; 7; 8; 14; 24; 34; 37; 38.

Тема 4. Культурні особливості міжнародного менеджменту

1. Поняття та сутність категорій «культура» та «кроскультурний ме­неджмент».

2. Культура та культурні константи, роль культури в міжна­род­но­му менеджменті.

3. Характеристика моноактивних, поліактивних і реактивних куль­тур.

4. Параметри культури, що впливають на відносини з іншими людь­ми.

5. Вплив соціально-культурного зовнішнього середовища на роз­ви­ток міжнародного бізнесу та менеджменту.

6. Характерні особливості американського національного стерео­типу.

7. Характерні особливості англійського національного стереотипу.

8. Особливості французького національного стереотипу, його ха­рактеристика.

9. Національний стереотип, характерний для країн Близького та Се­реднього Сходу.

10. Особливості китайського національного стереотипу.

11. Характерні особливості японського національного стереотипу.

Література: 7; 10; 19; 21; 27; 31; 40.

Тема 5. Характерні риси міжнародного менеджменту

1. Японський альтернативний менеджмент: характерні особливості і роль.

2. Провідна роль американської школи менеджменту.

3. Застосування моделей контролю при управлінні з делегуванням повноважень на підприємствах Німеччини. Переваги та недоліки “моделі Гарцбурга”.

4. Менеджмент на підприємствах Німеччини.

5. Фінський досвід системи управління за результатами.

6. Характерні особливості менеджменту в Швеції.

Література: 5; 6; 7; 8; 10; 24; 30; 34.

Змістовний модуль 2

Функції міжнародного менеджменту

Тема 6. Стратегічне планування у міжнародних компаніях

1. Стратегічне планування в міжнародній фірмі: поняття, сутність.

2. Характеристика процесу стратегічного планування в міжна­род­ній фірмі.

3. Види міжнародних стратегій та їх характеристика.

4. Корпоративні стратегії розвитку міжнародних компаній.

5. Корпоративні стратегії глобальної діяльності міжнародних ком­паній.

6. Корпоративні стратегії здійснення закордонних операцій між­на­родних компаній.

7. Функціональні стратегії міжнародних компаній.

Література: 6; 7; 8; 10; 24; 30; 34.

Тема 7. Організація міжнародного менеджменту

1. Принципи формування організаційних структур міжнародної компанії.

2. Вимоги до організаційних структур управління міжнародної ком­панії.

3. Організаційне проектування в ТНК.

4. Характеристика організаційних структур управління міжна­род­ною компанією.

Література: 5; 8; 22; 24; 30.

Тема 8. Організація діяльності сучасних інтегрованих структур міжнародного бізнесу

1. Багатонаціональні компанії (БНК): поняття, сутність, їх місце та роль у світовій економіці.

2. Фактори впливу на зростання і розвиток БНК.

3. Класифікація міжнародних корпорацій; їх характеристика.

4. Основні цілі БНК і ТНК та чинники їх розвитку.

5. Транснаціональні корпорації: поняття, сутність, характерні осо­бли­вості.

6. Критерії транснаціональності міжнародної компанії їх харак­те­ристика.

7. Особливості діяльності сучасних ТНК-лідерів.

Література: 6; 7; 8; 9; 23; 25; 26; 31.

Тема 9. Організація діяльності транснаціональних фінансово-промислових груп і холдингових компаній

1. Фінансово-промислові групи як форма інтегрованої корпора­тив­ної структури: поняття, сутність, характерні ознаки, досвід функціо­ну­вання.

2. Досвід функціонування фінансово-промислових груп Японії і Кореї.

3. Характеристика фінансово-промислових груп США і Німеч­чини.

4. Холдингова форма організації багатонаціональних компаній: поняття, сутність, характеристика.

5. Економічна роль холдінгових компаній.

6. Принципи управління діяльністю зарубіжних філіалів між­на­род­них компаній.

Література: 6; 7; 8; 9; 23; 25; 26; 31.

Тема 10. Організація діяльності міжнародних стратегічних альянсів

1. Міжнародні стратегічні альянси: поняття, сутність, особливості.

2. Цілі міжнародних стратегічних альянсів, потреби та мотиви їх створення.

3. Форми міжнародних стратегічних альянсів. Характеристика фор­­ми МСА «участь в активах без створення організації».

4. Характеристика функціональних (контрактних) узгоджень як однієї з форм міжнародних стратегічних альянсів.

5. Спільні підприємства як одна з основних форм міжнародних стратегічних альянсів.

Література: 6; 7; 8; 24; 32; 36.

Тема 11. Мотивація в системі менеджменту міжнародної компанії

1. Характеристика механізму мотивації персоналу міжнародної ком­панії.

2. Форми матеріального стимулювання персоналу міжнародної фір­ми.

3. Нематеріальні та змішане стимулювання працівників міжна­род­них корпорацій.

4. Компенсаційні підходи, що використовуються міжнародними фір­мами.

5. Міжнародні особливості змістовних та процесуальних теорій мо­тивації.

6. Японська система мотивації трудової активності працівників.

Література: 5; 6;7; 8; 24; 30.

Тема 12. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

1. Основні типи корпоративних культур, їх характеристика.

2. Відмінність міжнародного та національного управління люд­ськи­ми ресурсами.

3. Роль кадрових служб у роботі з управлінським персоналом між­народної фірми.

4. Підготовка управлінського персоналу в розвинених корпораціях світу.

5. Основні тенденції і концепції управління персоналом між­на­род­ної фірми.

6. Підходи до відбору персоналу, що використовують багато­на­ціо­нальні компанії.

7. Атестація управлінських кадрів у міжнародних корпораціях.

Література: 5; 6; 7; 8; 22; 24; 27; 30; 35; 40.

Тема 13. Керівництво транснаціональними корпораціями

1. Характеристика стилів керівництва в міжнародних компаніях.

2. Характеристика японського стилю керівництва багатонаціо­наль­ною корпорацією.

3. Характерні риси азіатського стилю керівництва ТНК.

4. Особливості та характеристика північноамериканської моделі керівництва.

Література: 5; 6; 7; 8; 24; 30.

Тема 14. Система комунікації в міжнародній компанії

1. Особливості системи комунікації міжнародної компанії.

2. Комунікаційні потоки в міжнародному менеджменті та їх осо­бли­вості.

3. Культурні цінності в системі комунікацій.

4. Шляхи підвищення ефективності міжнародних комунікацій компанії.

Література: 7; 10; 17; 20; 30.

Приклад завдання модульної контрольної роботи

Варіант 1

Рівні X, F, E, D

Дайте відповіді на запитання тестів-опитувань.

1. Підґрунтям міжнародного бізнесу є:

а) вихід на зовнішні ринки з метою формування позитивного імід­жу фірми;

б) загострення конкуренції на внутрішньому ринку пов’язана зі збіль­шенням кількості підприємців, обмеженістю плато­спро­мож­ного попиту;

в) можливість отримання вигод від переваг міждержавних ділових операцій;

г) усі відповіді правильні.

2. Головною метою міжнародного бізнесу є:

а) налагодження економічних відносин із суб’єктами господа­рю­ван­ня інших країн;

б) вихід на зовнішні ринки для збільшення обсягів продажу;

в) формування власного іміджу фірми;

г) отримання прибутку;

д) підвищення рентабельності та ефективності бізнесу.

3. Недосконалість національної законодавчої системи, що регулює при­ватне підприємництво є:

а) основним спонукальним мотивом виходу фірми на зовнішні ринки;

б) основною причиною, що визначає необхідність (неминучість) ви­никнення міжнародного бізнесу;

в) основною причиною недостатньої співпраці суб’єктів госпо­да­рю­вання різних країн;

г) немає правильної відповіді.

4. Головною метою міжнародного менеджменту є:

а) підвищення рентабельності, якості виробництва міжнародної ком­панії на світових ринках;

б) сприяння стабільності міжнародної компанії на світових ринках;

в) сприяння знеціненню і розширенню позицій міжнародної ком­панії на світових ринках;

г) усі відповіді правильні.

5. Сучасними концепціями міжнародного менеджменту вважаються:

а) етноцентрична;

б) суперцентрична;

в) мегацентрична;

г) макроцентрична.

6. Завдяки процесам застосування управлінських концепцій і інстру­ментів у міжнародному середовищі можна:

а) ефективно та раціонально управляти діяльністю міжнародної ком­панії;

б) оптимально управляти міжнародним бізнесом компанії;

в) отримувати додаткові вигоди та заохочувати час на здійснення міжнародних ділових операцій;

г) усі відповіді правильні.

7. Регулювання експортно-імпортних операцій входить до струк­тур­них даних:

а) політичного аналізу зовнішнього середовища;

б) правового аналізу зовнішнього середовища;

в) соціально-культурного аналізу зовнішнього середовища.

8. Авторитарний стиль керівництва характерний для культури:

а) з максимальним рівнем жіночності;

б) з високим рівнем дистанції влади;

в) з низьким рівнем дистанції влади;

г) з високим рівнем уникнення невизначеності

9. Мислення, що базується на раціональності характерне для країн:

а) Півночі;

б) Півдня;

в) Сходу;

г) Заходу.

10. Японська і шведська модель менеджменту відрізняється:

а) рівнем демократичності;

б) формою прийняття управлінських рішень;

в) дистанцією влади між менеджерами та підлеглими;

г) системою контролю.

Рівень в

1. Дайте визначення наступним поняттям:

• міжнародний бізнес;

• глобалізація;

• інтернаціоналізація.

2. Розкрийте сутність поняття «крос культурний менеджмент».

Рівень а

1. Розгляньте процес формування і реалізації корпоративної стра­тегії на прикладі конкретної транснаціональної корпорації.

ПЕРЕЛІК ПИТАНЬ ДО ІСПИТУ

з дисципліни «Міжнародний менеджмент»

(для студентів спеціальностей 8.050103 «Міжнародна економіка», 8.050104 «Фінанси», 8.050105 «Банківська справа», 8.050106 «Облік і аудит», 8.050107 «Економіка підприємства», 8.050108 «Маркетинг»)

1. Міжнародний менеджмент: поняття, сутність, структура.

2. Глобалізація: поняття, сутність, та вплив на розвиток міжна­род­но­го бізнесу.

3. Міжнародний бізнес: сутність, основні риси, фактори розвитку.

4. Інтернаціоналізація бізнесу: поняття, сутність, етапи, шляхи роз­витку.

5. Характеристика базових принципів міжнародного менеджменту.

6. Особливості та основні завдання міжнародного менеджменту на сучасному етапі розвитку міжнародних економічних відносин.

7. Зміст характерних рис сучасного міжнародного бізнесу.

8. Структура основних даних економічного аналізу зовнішнього се­ре­довища.

9. Структура основних даних політико-правового аналізу зов­ніш­ньо­го середовища, необхідних міжнародному менеджеру.

10. Стартовий маркетинговий аналіз зовнішнього середовища.

11. Поняття та сутність категорій «культура» та «кроскультурний ме­неджмент».

12. Культура та культурні константи, роль культури в міжнародному менеджменті.

13. Характеристика моноактивних, поліактивних і реактивних куль­тур.

14. Параметри культури, що впливають на відносини з іншими людь­ми.

15. Вплив соціально-культурного зовнішнього середовища на роз­ви­ток міжнародного бізнесу та менеджменту.

16. Характерні особливості американського національного стерео­ти­пу.

17. Характерні особливості англійського національного стереотипу.

18. Особливості французького національного стереотипу, його харак­те­ристика.

19. Національний стереотип, характерний для країн Близького та Се­реднього Сходу.

20. Особливості китайського національного стереотипу.

21. Характерні особливості японського національного стереотипу.

22. Японський альтернативний менеджмент: характерні особливості і роль.

23. Провідна роль американської школи менеджменту.

24. Застосування моделей контролю при управлінні з делегуванням повноважень на підприємствах Німеччини. Переваги та недоліки «моделі Гарцбурга».

25. Менеджмент на підприємствах Німеччини.

26. Фінський досвід системи управління за результатами.

27. Характерні особливості менеджменту в Швеції.

28. Стратегічне планування в міжнародній фірмі: поняття, сутність.

29. Характеристика процесу стратегічного планування в міжнародній фірмі.

30. Види міжнародних стратегій та їх характеристика.

31. Корпоративні стратегії розвитку міжнародних компаній.

32. Корпоративні стратегії глобальної діяльності міжнародних ком­паній.

33. Корпоративні стратегії здійснення закордонних операцій міжна­род­них компаній.

34. Функціональні стратегії міжнародних компаній.

35. Характеристика організаційних структур управління міжнародною компанією.

36. Багатонаціональні компанії (БНК): поняття, сутність, їх місце та роль у світовій економіці.

37. Фактори впливу на зростання і розвиток БНК.

38. Класифікація міжнародних корпорацій; їх характеристика.

39. Основні цілі багатонаціональних компаній та чинники їх розвитку.

40. Транснаціональні корпорації: поняття, сутність, характерні осо­бливості.

41. Критерії транснаціональності міжнародної компанії їх характе­рис­тика.

42. Фінансово-промислові групи як форма інтегрованої корпоративної структури: поняття, сутність, характерні ознаки, досвід функціо­нування.

43. Досвід функціонування фінансово-промислових груп Японії і Ко­реї.

44. Характеристика фінансово-промислових груп США і Німеччини.

45. Холдингова форма організації багатонаціональних компаній: по­няття, сутність, характеристика.

46. Економічна роль холдингових компаній.

47. Принципи управління діяльністю зарубіжних філіалів між­на­род­них компаній.

48. Міжнародні стратегічні альянси: поняття, сутність, особливості.

49. Цілі міжнародних стратегічних альянсів, потреби та мотиви їх ство­рення.

50. Форми міжнародних стратегічних альянсів. Характеристика фор­ми МСА «участь в активах без створення організації».

51. Характеристика функціональних (контрактних) узгоджень як од­нієї з форм міжнародних стратегічних альянсів.

52. Спільні підприємства як одна з основних форм міжнародних стра­тегічних альянсів.

53. Основні типи корпоративних культур, їх характеристика.

54. Відмінність міжнародного та національного управління людськи­ми ресурсами.

55. Роль кадрових служб в роботі з управлінським персоналом міжна­родної фірми.

56. Підготовка управлінського персоналу в розвинених корпораціях світу.

57. Основні тенденції і концепції управління персоналом міжнародної фірми.

58. Підходи до відбору персоналу, що використовують багато­на­ціо­нальні компанії.

59. Атестація управлінських кадрів у міжнародних корпораціях.

60. Форми стимулювання персоналу міжнародної фірми.

61. Нематеріальні та змішане стимулювання працівників міжнародних корпорацій.

62. Ключові проблеми процесу комунікацій в міжнародному менедж­менті.

63. Механізм мотивації через потреби в міжнародних компаніях, осо­бливості його дії.

64. Компенсаційні підходи, що використовуються міжнародними фір­мами.

65. Міжнародні особливості змістовних та процесуальних теорій мо­тивації.

66. Японська система мотивації трудової активності працівників.

67. Характеристика японського стилю керівництва багато­націо­наль­ною корпорацією.

68. Характерні риси азіатського стилю керівництва ТНК.

69. Особливості та характеристика північноамериканської моделі ке­рівництва.

70. Основні напрямки та концепції розвитку міжнародного менедж­менту.

71. Сучасні моделі перебудови транснаціональних корпорацій

Зразок побудови екзаменаційного білета міністерство освіти і науки україни полтавський університет економіки і торгівлі

Кафедра менеджменту організацій та ЗЕД

Екзаменаційний білет № 1

з дисципліни «Міжнародний менеджмент»

для студентів спеціальностей 8.050103 «Міжнародна економіка», 8.050104 «Фінанси»,

8.050105 «Банківська справа», 8.050106 «Облік і аудит», 8.050107 «Економіка підприємства», 8.050108 «Маркетинг»

1. Міжнародний менеджмент: поняття, сутність, структура, від­мін­нос­ті від національної моделі управління.

2. Особливості китайського національного стереотипу.

3. Проаналізуйте конкретну ситуацію і дайте відповіді на запитання.

Ситуація

Після закінчення університету Олександр Іванов вирішив влаш­ту­ватися на роботу в Київське відділення франко-голландської кон­суль­таційної фірми.

На співбесіді (бесіда відбувалася англійською мовою) між пред­став­никами компанії і Олександром відбувся такий діалог:

Представник компанії: Який університет Ви закінчили і коли?

Олександр: Я закінчив факультет економіки та права Київського національного економічного університету (КНЕУ).

Представник компанії (переглядаючи уважно теку з доку­мен­та­ми): Так, я бачу копію вашого диплома. А де виписка до Вашого дип­лому?

Олександр: Я не думав, що вона знадобиться. Ви знаєте, що КНЕУ вважається одним із найпрестижніших навчальних закладів нашої країни.

Представник компанії: Я знаю про це. Але чи не змогли б Ви при­нести вашу виписку?

Вийшовши з кімнати, де проводилась співбесіда, Олександр поду­мав: «Цікаво, з якої країни цей зануда. За акцентом і виглядом не зов­сім зрозуміло, голландець чи француз».

Завдання до ситуації

1. До якого типу культури відноситься Голландія і Франція? Дайте характеристику цим типам ділової культури.

2. Аргументуйте важливість знання ділової культури для між­на­род­ного менеджера.

Зав. кафедри менеджменту організацій та ЗЕД, д.е.н., проф. І.А. Маркіна

Доцент кафедри менеджменту організацій та зед, к.Е.Н. К.І. Іванченко термінологічний словник

Альянс – це угода, що є частиною стратегії учасників і передбачає спільне прийняття рішень, а також управління і координацію деяких ресурсів кожного з партнерів для реалізації спільних цілей.

Багатонаціональна компанія – це компанія, яка прагне досяг­нен­ня ефекту масштабу за рахунок глобальної інтеграції, і в той же час сама є високоадаптивною до специфічного зовнішнього середовища.

Багатонаціональна компанія (БНК) – це компанія, що викорис­товує міжнародний підхід в пошуку зовнішніх ринків при розміщенні виробництва, а також комплексну глобальну філософію бізнесу, яка передбачає господарську діяльність як в країні базування, так і за її межами.

Геоцентрична політика найму персоналу – це така кадрова полі­тика, яка передбачає підбір найкращих кадрів у межах компанії, не­залежно від їх національності.

Глобалізація – посилення взаємозалежності національних еконо­мік, переплетіння соціально-економічних процесів, що відбуваються в різних регіонах світу і спонукають фірми до пошуку кращих умов діяльності.

Економічна інтеграція – це процес зближення національних еко­номік, шляхом утворення єдиного економічного простору для віль­но­го переміщення товарів, послуг, капіталів, робочої сили через націо­наль­ні кордони.

Етноцентрична політика найму персоналу – це така кадрова по­літика, яка передбачає призначення на керівні посади в структурних підрозділах ТНК громадян країни базування компанії.

Зовнішнє середовище міжнародного бізнесу – це економічні, по­літичні, правові, соціально-культурні умови країн, куди виходить з бізнесом компанія та які, в першу чергу, повинні досліджуватися фа­хівцями компанії для успішного здійснення своєї діяльності.

Інтернаціоналізація – це процес залучення фірми до міжнародних операцій, якому притаманні наступні етапи: початковий, локальної ринкової експансії, транснаціональний.

Керівництво – це процес впливу на людей для спрямування їх зу­силь на досягнення певних цілей.

Корпоративна культура – це набір прийомів і правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, які виправдали себе в минулому та підтверджують свою акту­альність.

Корпоративна культура – система особистих і колективних цін­нос­тей, які приймаються та поділяються всіма членами організації.

Корпоративна стратегія – стратегія, що визначає напрямки роз­вит­ку в цілому, її структурних підрозділів, товарних ліній, комбінації яких дозволяють сприймати компанію як єдине ціле.

Кроскультурний менеджмент – це управління відносинами, що виникають при зіткненні національних культур, вивчення причин між культурних конфліктів і їх нейтралізація, з’ясування і використання в управлінні закономірностей поведінки людей, що притаманні національній діловій культурі.

Культура – це сукупність ціннісних орієнтирів і поведінських сте­реотипів, що прийняті в даній країні або групі країн та усвідомлені і засвоєні особистістю.

Культура (від лат «cultura» – виховання, освіта, розвиток) – іс­то­рично визначений рівень розвитку суспільства, творчих сил та здібностей людини, який відбувається в типах та формах організації життя та діяльності людей, а також у створюваних ними матеріальних та духовних цінностей.

Міжнародний бізнес – це сфера практичної реалізації міжна­род­них економічних відносин, здійснення глобальних виробничих, тор­говельних, фінансових, будівельних, сервісних та іншої діяльності гос­подарюючими суб’єктами двох або більше країн з метою взає­мо­ви­гідної співпраці для отримання економічного прибутку та досягнення міцних позицій на ринку.

Міжнародний менеджмент – це особливий вид менеджменту, го­ловною метою якого є формування. розвиток і використання конку­рентних переваг компанії за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних. соціальних, демографічних, культурних, політико-правових та інших особли­вос­тей цих країн для ефективної міжкраїнної взаємодії.

Міжнародний менеджмент – це процес застосування управ­лін­ських концепцій і інструментів у багатокультурному середовищі і от­римання, завдяки цьому, додаткових вигод і заощадження часу.

Міжнародний стратегічний альянс – це тривала за часом міжорганізаційна угода по співробітництву, яка передбачає спільне вико­рис­тання ресурсів чи/або структур управління двох чи більше самос­тій­них організацій, розміщених в двох чи більше країнах, для спільного виконання завдань, пов’язаних з корпоративною місією кожної з них.

Моноактивна культура – це культура, представники якої надають перевагу тільки одній справі в один і той же час, орієнтована на чіт­кість, послідовність і виконання правил поведінки людей.

Мотивація – це сукупність рушійних сил, які спонукають людину чи групу людей до діяльності для досягнення цілей організації.

Мотивування – це процес впливу на людину з метою спонукання її до дій за рахунок пробудження в ній визначених мотивів.

Поліактивна культура – це культура, представники якої можуть займатися декількома справами в один і той же час, часто в неза­пла­нованій послідовності.

Поліцентрична політика найму персоналу – це така кадрова по­лі­тика, яка вимагає призначення на керівні посади у структурних підрозділах ТНК громадян країни-господаря.

Реактивна культура – це культура, представники якої надають перевагу тому, щоб уважно вислухати іншу сторону, визначити її позицію і тільки потім реагувати та сформувати власну позицію.

Система управління за результатами – це практична «філосо­фія» управління.

Стиль керівництва – сукупність прийомів і методів роботи керів­ника в його повсякденній діяльності; манера поведінки відносно під­леглих, щоб вплинути на них та спонукати їх до досягнення цілей організації.

Стратегічне планування – це процес визначення основної лінії ор­ганізації, дострокових цілей, виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Стратегічний альянс – це довгострокові, взаємовигідні відносини між компаніями, основані на взаємній довірі, що дозволяють кожному із партнерів більш ефективно досягати стратегічних цілей, коор­ди­ну­вати використання спільних ресурсів і оптимізувати витрати.

Стратегія корпоративного рівня – це сукупність дій спрямованих на придбання конкурентних переваг шляхом вибору напрямів роз­вит­ку і управління кількома структурними підрозділами в різних галузях або на різних товарних ринках.

Стратегія міжнародної компанії – це довгостроковий якісно ви­значений напрям розвитку, що охоплює сфери, засоби та форми діяль­ності, систему внутрішніх взаємовідносин, а також позицію щодо зов­нішнього середовища і призначений для забезпечення здійснення місії і досягнення цілей міжнародної корпорації.

Транснаціональна компанія – це міжнародна компанія, що володіє або контролює виробництво продукції (або послуг) поза межами краї­ни базування у різних країнах світу, розташовуючи там свої представ­ництва, філії, відділення, дочірні чи асоційовані компанії, які функ­ціонують відповідно до корпоративної стратегії, що розроблена мате­ринською компанією.

Фінансово-промислова група (ФПГ) – це інтегрована корпоратив­на структура, що включає головну компанію фінансової або вироб­ничої орієнтації та пов’язані з нею системою корпоративної участі дочірні і асоційовані фірми, філіали і інші структурні підрозділи, які функціонують у сфері виробництва, логістики, торгівлі та маркетингу, фінансів, НДДКР, розміщених як у країні базування так і за її межами.

Функціональні стратегії – це стратегії, що розробляються функ­ціо­нальними відділами міжнародної корпорації.

Холдингова компанія – це компанія, що створюється для володін­ня контрольними пакетами акцій інших фірм з метою ділового конт­ролю над ними та управління їх діяльністю.

Список рекомендованої літератури Основна

1. «Про зовнішньоекономічну діяльність» Закон України від 16.04.1991 року.

2. «Про іноземні інвестиції» Закон України від 13.03.1992 р.

3. «Про державну програму заохочення іноземних інвестицій в Ук­раїні» Закон України від 17.12.1993 р.

4. «Про єдиний митний тариф» Закон України від 5.02.1992 р.

5. Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2000. – 224 с.

6. Міжнародний менеджмент. Навчальний посібник / Білозубенко В.С., Опаріна О.В., Семенов В.А.: за редакцією проф. О.Б. Чернега. – К.: УНЛ, 2006. – 592 с.

7. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник / Л.І. Михайло­ва, О.Ю. Юрченко, Ю.І. Данько, А.М. Михайлов. – Центр навчаль­ної літератури, 2007. – 200 с.

8. Международный менеджмент: Учебник для вузов под ред. С.Э. Пи­воваров, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб.: Пи­тер, 2000. – 623 с.

9. Якубовський С.О., Козак Ю.Г., Савчук О.В. та ін. Транс­націо­наль­ні корпорації: особливості інвестиційної діяльності: Навч. посіб. / К: УНЛ, 2006 – 488 с.

10. Яхно Т.П., Лапшина І.А. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник. – Львів: «Компакт – ЛВ», 2005. – 304 с.

Додаткова

11. Декрет Кабінету Міністрів України від 19 лютого 1993 р. «Про сис­тему валютного регулювання та валютного контролю».

12. Декрет Кабінету Міністрів України від 20.05.1993 р. «Про лібе­ра­лізацію зовнішньоекономічної діяльності».

13. Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на гю­роге XXI века / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 321 с.

14. Дениэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ. – 6-е изд. – М.: Дело Лтд., 1996. – 735 с.

15. Задихайло Д.В. Корпоративне управління: Навч. посібник / Д.В. За­дихайло, О.Р. Кібенко, Г.В. Назарова. – Х.: Еспада, 2003. – 688 с.

16. Задихайло О.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.О. «Корпоративна куль­тура». – Харків: Еллада, 2003. – 688 с.

17. Исикава К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1988. – 80 с.

18. Іванченко К.І. Навчальний комплекс з дисципліни «Міжнародний менеджмент». – Полтава: РВВ, 2001. – 59 с.

19. Кузин Ф.А. Современный имидж делового человека, бизнесмена, политика: Навчальний посібник. – К.: Ось-89, 2002. – 349 с.

20. Кузьмін О.Є. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Підручник / О.Є. Кузьмін, Н.І. Горбаль. – Львів: Ком­пакт-ЛВ, 2005. – 304 с.

21. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимоотношению: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – 448 с.

22. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 739 с.

23. Міжнародна економіка. Навчальний посібник / За ред. Козака Ю.Г., Новицького В.М. – К.: УНЛ, Видавництво «Артек», 2002. – 436 с.

24. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник / І.О. Піддубник, І.Є. Астахова, Л.М. Бондаренко, Н.М. Лисиця, А.І. Піддубна, Т.О. Резнікова, С.І. Стахорська / За редакцією проф. І.О. Під­дуб­ного. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2004. – 252 с.

25. Міжнародна економіка та міжнародні економічні відносини: Прак­тикум / В.В. Козик, Л.А. Панкова, О.Ю. Григорєв, А.О. Босак. – К.: Вікар, 2003. – 368 с.

26. Міжнародна економіка: Навчально-методичний посібник / За ред. А.М. Поручник. – К.: КНЕУ, 2005. – 160 с.

27. Морита А. Сделано в Японии / Пер. с англ. – М.: Прогресе, 1990. –173 с.

28. Омельяненко Т.В. Управління конкурентоспроможністю підпри­єм­ства: навч.-метод. посіб. / Т.В. Омельяненко, Д.О. Барабась, А.В. Вакуленко. – К.: КНЕУ, 2006. – 272 с.

29. Панченко Е.Г., Гаврилюк О.В., Сіденко С.В. Стратегія розвитку між­народного підприємництва та іноземних інвестицій в Украї­ні. – К.: Університет світової економіки і міжнародних відносин АН України, 1992. – 83 с.

30. Панченко Є.Г. Міжнародний менеджмент: Навч. метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни – К.: КНЕУ, 2004. – 468 с.

31. Поляков В.В. Мировая экономика и международный бизнес: Учеб­ник. – М.: Дело, 2005. – 459 с.

32. Пахомов Ю.М., Лук’яненко Д.Г., Губський Б.В. Національні еко­но­­міки в глобальному конкурентному середовищі. – К.: Україна, 1997. – 237 с.

33. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. –М.: МГУ, 1991. – 149 с.

34. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2000. – 240 с.

35. Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек-фирма-маркетинг/ Пер. с англ. - М.: Прогресе. 1990. 243 с.

36. Сазонець І.Л. Корпоративне управління: світовий досвід та меха­нізм залучення інвестицій: Навч. посібник / І.Л. Сазонець. – К.: Центр навчальної літератури, 2008. – 304 с.

37. Управління міжнародною конкурентоспроможністю в умовах гло­балізації економічного розвитку: у 2 т. Т. 1: монографія / за ред. Д.Г. Лукяненко, А.М. Полручник. – К.: КНЕУ, 2006. – 816 с.

38. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підпри­єм­ства: Навч. посіб. / за ред. І.Ю. Сіваченко; за ред. Ю.Г. Козак; за ред. Голови Фонду Держмайна України Ю.І. Єхануров. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 656 с.

39. Чумаков А.М. Глобализация и контуры целостного мира: Учеб­ник. – М.: Дело, 2005 – 523 с.

40. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1991. – 318 с.

41. Ямпольский М.А. Международный бизнес: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Изд-во, ПЕК, 2005. – 487 с.