Переменные, используемые в модели Хофера-Шенделя

Переменные сильных сторон бизнеса (ось Х)

Переменные стадии жизненного цикла (ось У)

Относительная доля рынка. Рост доли рынка. Охват системой распределения. Эффективность системы распределения. Разнообразие ассортимента изделий. Производственные мощности и расположение. Эффективность производства. Кривая опыта. Сырье для промышленности. Количество продукта. Научные исследования и разработки. Преимущество основного расчета. Конкурентоспособность цен. Эффективность рекламных мероприятий. Вертикальная интеграция. Основной имидж (репутация).

Стадия жизненного цикла. Темпы роста рынка. Изменения роста рынка. Темпы технологических изменений продукта. Сегментация рынка. Основное функциональное значение.

Модель Хофера–Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля.

Для этого сначала устанавливается желаемый тип портфеля, затем идет формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней.

Модель можно использовать и для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.

Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля корпорации, Хофер и Шендель различали три типа корпоративных стратегий:

• портфельные корпоративные стратегии (они устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей при ограниченных ресурсах). Были выделены три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель (роста и прибыли);

• стратегии материально-технического обеспечения;

• политические стратегии корпорации.

Рассмотрим портфельные корпоративные стратегии более подробно.

Корпорации могут стремиться к достижению одного «идеального» портфеля из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

«Портфель роста» может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

«Портфель прибыли», как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В «сбалансированном портфеле» компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые рынки».

Каждый из данных портфелей играет свою роль в развитии организации.

ПОРТФОЛИО - АНАЛИЗ (портфельный анализ) – анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Примерами портфолио-анализа можно назвать матрицу Бостонской консультативной группы (BCG), матрицу Мак-Кинзи (GE/McKensey) и др.

28.Эволюция организационных структур управления(см. приложения 5-9).

Организационная структура — это состав и соподчинение подразделений организации.

Исторически первой была патриархальная организационная структура, которая применялась еще в условиях ремесленной мастерской. Ее хозяин естественно брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской как целого, но не организовывал работу отдельных исполнителей-мастеров, так как каждый из них был независим в своей работе от другого. Такая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе

Линейная организационная структура

Особенности построения линейной структуры

Основу линейных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации ( маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Линейная структура управления является наиболее приемлемой для простых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. Высший орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Преимущества линейной структуры управления: Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Четкая система взаимных связей функций и подразделений Быстрота реакции в ответ на прямые указания Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами Ясно выраженная личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения

Недостатки линейной структуры: Высокие требования к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных Перегрузка менеджеров высшего уровня управления, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими органами управления Излишний бюрократизм и задержка решения вопросов, касающихся нескольких подразделений Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений

Функциональная организационная структура

Разделение труда в сфере управления рождает третий вид структуры — функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководитель перестает быть универсалом, так как появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру, она может успешно работать только в небольших организациях, не имеющих сложных технологических переделов.

Особенности построения функциональной структуры

Функциональная структура – структура, основанная на консолидации функциональных ресурсов по специализированным подразделениям, она базируется на иных принципах, и возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов, т.е. предполагает специализацию каждого органа управления на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Функциональная структура не применяется там, где необходима оперативность неожиданного, творческого принятия решений; структура ориентирована на выполнение повторяющихся рутинных задач. Функциональная структура уместна при управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. Главная сила и главная слабость функциональной организации заключается в том, что люди в ней сосредоточены на усилиях, а не на результатах.

Линейно-функциональная организационная структура. Эта структура стала основной для отечественной практики. В ней линейные связи дополняются функциональными связями, благодаря чему структура приобретает новые качества.

Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Между последними есть четкое распределение обязанностей, причем линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня. Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко “скатывается по этажам” управления, достигая “низов”. Структура замечательно работает в условиях командной экономики, основу управления в которой составляют административные методы. В то же время вертикаль, поддерживаемая властью, создает проблемы для продвижения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряется при переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает способность к восприятию изменений снизу.

В линейно-функциональной структуре отсутствует горизонтальная координация, для согласования решений между подразделениями одного и того же уровня необходимо “выносить” задачу на уровень ближайшего линейного руководителя. В результате ответственные руководители оказываются перегружены решением оперативных вопросов, а вопросы будущего отходят на второй план.

Все рассмотренные особенности линейно-функциональной организационной структуры делают ее устойчивой и надежной. Она хорошо зарекомендовала себя для использования в условиях крупных организаций с крупносерийным и массовым типом производства, работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адаптационные возможности, и поэтому такая структура — помеха в условиях, когда быстрые изменения становятся решающим фактором успеха. Ввиду этого к началу 50-х гг. в США происходит осознание недостатков данной структуры, и впервые делается попытка ее сознательного изменения.

Достоинства ЛФС: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки ЛФС: узкая специализация каждого звена; плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне по решению не только стратегических, но и множества оперативных задач.

Дивизиональная (дивизионная) структура управления (ДС)

Гораздо более глубокие изменения в организации происходят при использовании дивизиональной организационной структуры. Впервые эта структура была использована корпорацией "Дженерал моторс" в начале 30-х гг., а в 70-е гг. она стала доминирующей в крупном американском бизнесе.

Сущность структуры состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полностью автономных в хозяйственном отношении производственных отделений (division), имеющих продуктовую специализацию. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции, причем само отделение может иметь линейно-функциональную структуру. Хотя в отделениях и идет дублирование функций, но значительно повышается гибкость управления, способного теперь осуществлять разную политику для различных продуктов и рынков. Ключевую роль в организации стали играть не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты). Именно дивизиональная структура делает возможным осуществление успешной работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифицированное производство) и создает условия для развития сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

Дивизиональной структурой заканчивается эпоха поиска и находок в области внутреннего устройства организации. Значительная автономность отделений делает реальностью переход на новую систему отношений: отделение выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдингу, где реализуется максимальная децентрализация и управление осуществляется через систему участия.

Далее происходит организационное оформление группового бизнеса: концерн, синдикат, картель, консорциум, промышленная или коммерческая группа, финансово-промышленная группа.

Особенности дивизиональной структуры

Линейная и функциональная структуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Гораздо более глубокие изменения в организации происходят при использовании дивизиональной организационной структуры. Впервые эта структура была использована корпорацией «Дженерал моторс» в начале 30-х годов прошлого века, а в 70-е годы она стала доминирующей в крупном американском бизнесе.

Сущность структуры состоит в выделении как основного структурного элемента аппарата управления не функциональных служб, а полностью автономных в хозяйственном отношении производственных отделений (дивизионов), имеющих продуктовую специализацию, т.е. стратегией развития предприятия становится производство множества связанных продуктов и внутренний рост компании. Структура преобразуется во все более децентрализованную, основанную на центрах прибыли по продуктам, регионам и видам деятельности. Стратегическим выбором становятся: размещение продуктов по видам деятельности; вход и уход из видов деятельности; скорость роста.

Ключевую роль в организации стали играть не заместители директора по финансам, кадрам и т.п. (функционалы), а главы отделений (президенты и вице-президенты). Именно дивизиональная структура делает возможным осуществление успешной работы одновременно на нескольких разных рынках (диверсифицированное производство) и создает условия для развития сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления. Достоинства дивизиональной структуры: тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм; появляется возможность для создания хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации; разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает качество.

Некоторые недостатки структуры: внутри производственных подразделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей; из-за роста управленческого аппарата в связи с созданием отделений увеличиваются накладные расходы; централизованное распределение основных ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организационных конфликтов; в больших дивизиональных организациях может быть затруднена карьера определенных категорий персонала, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективно.

Проектная структура

Проектная структура – это временная структура, создаваемая для выполнения конкретного проекта, после чего команда распускается. Если этот проект выполняла постоянно действующая организация, которая ведет несколько проектов, то участники выполненного проекта переходят в новый проект или ждут следующего проекта, но, как правило, не уходят из организации. В отличие от бюрократических структур, где один руководитель ведет много проектов, здесь назначается руководитель проекта, который целиком ведет проект, и начальник отдела не разрывается между всеми проектами, как это было в бюрократической организации. Руководитель отдела в этом случае осуществляет лишь координацию работ по осуществлению нескольких проектов. Такие структуры чаще всего применяются в строительных проектных организациях при выполнении конкретных проектов. Для реализации больших проектов могут применяться чисто проектные организации, когда организация создается для одного проекта

Матричные структуры

Матричные структуры — это структуры, в которых имеются и функциональные отделы и команды специалистов по реализа­ции проектов Для выполнения работ по проекту назначается руководитель проекта с проектными полномочиями, который формирует ко­манду специалистов, каждый из которых находится в штате сво­его функционального отдела. При такой структуре обеспечивает­ся большая гибкость при организации работ по разным проек­там, а предприятие сохраняет своих специалистов, так как пос­ле окончания работ по проекту они не распускаются, а возвра­щаются в свои отделы с тем, чтобы впоследствии влиться в но­вую команду для реализации следующего проекта. Недостаток такой структуры в том, что исполнители работ находятся в двой­ном подчинении — руководителю проекта и начальнику отдела. В связи с этим при комплектовании команды и организации ра­бот по новому проекту на предприятии с матричной структурой возможны конфликтные ситуации. Тем не менее, в определен­ных условиях матричные структуры существуют и успешно фун­кционируют.

Матричная структура (управление по проекту, управление по продукту) не является самостоятельной структурой. Это модификация линейно-функциональной — в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта.

Для сокращения времени на согласования в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет введения нового звена — руководителей проектов, которые назначаются из состава конструкторского отдела и получают широкие права по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых — на время работы над проектом. Для разрешения проблемы двойного подчинения создается совет руководителей, куда входят руководители отделов и проектов.

Кроме резкого сокращения времени, затрачиваемого на технико-технологическую отработку нового изделия, матричная структура положительно влияет на мотивированность работников к высокопродуктивному труду. Теперь те, кто не любит работать с отдачей, могут оказаться не востребованными для работы над конкретным проектом.

Конгломеративные структуры

Конгломеративные структуры состоят из основной фирмы и дочерних отдельных фирм, которые продаются и покупаются основной фирмой в соответствии с ее стратегией. При этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных сферах деятельности. Основная особенность конгломеративных структур - почти полное отсутствие связи между дочерними фирмами.

Смешанные структуры

Большинство организаций имеют смешанные структуры: раз­ные отделения фирмы используют такие структуры, которые наиболее подходят для реализации стратегии и отвечают сло­жившейся ситуации в тех сферах деятельности, которыми они занимаются. Разные типы структур могут использоваться в кон­структорских и производственных подразделениях одной фирмы.