86. Операционный бюджет компании

Основной бюджет компании состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов. Финансовый бюджет является главным и разрабатывается на основе операционного бюджета.

Отправной точкой бюджетирования служит бюджет продаж. На его основе строятся бюджет коммерческих расходов, бюджет производства, бюджет запасов. На основе бюджета производства формируются: бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет производственных накладных расходов. В состав операционного бюджета так же входят бюджет управленческих расходов и налоговый бюджет.

Состав и структура операционного бюджета определяется предприятием самостоятельно, исходя из потребностей управления. Некоторые компании выделяют в качестве отдельных бюджетов бюджет Ам, бюджет по оплате труда всего персонала, исключая ЗП из всех остальных бюджетов. В некоторых случаях налоговый бюджет включается в состав бюджета управленческих расходов и не выделяется отдельно. Особенно часто такая ситуация характерна для малых предприятий, работающих на спец режимах. Сам налоговый бюджет является своего рода связующим звеном между операционным и финансовым бюджетом.

Операционный бюджет показывает те денежные потоки, которые возникают внутри предприятия и характеризуют отдельные виды его деятельности. Такое целевое назначение денежных потоков, позволяет менеджерам компании четко определять структуру доходной и расходной части и делает эти денежные потоки прозрачными.

С точки зрения времени разработки Б-ты бывают:

- фиксированными - разрабатываются с привязкой к финансовому году. Как правило, это годовой бюджет, разбитый поквартально. Отдельные виды бюджетов (БДДС) могут разрабатываться и на более короткие периоды (месяц, декада, неделя). В таких случаях их чаще называют платежными календарями, в них все платежи и поступления расписаны по дням.

- скользящими – бюджеты, которые разрабатываются без привязки к финн году. Как правило, это бюджет на ближайшие 12 месяцев. по истечении каждого месяца подводятся итоги исполнения бюджета и при необходимости вносится корректировка в бюджет ближайших 12 месяцев. при использовании скользящего бюджета у менеджеров предприятия всегда имеется утвержденный план действий на ближайшую перспективу вне зависимости от календарного года.

Бюджеты бывают:

- жесткими – предприятием или отдельным структурным подразделением определяется предельная сумма расходов на выполнение заданной программы на предстоящий период времени. Чаще всего применяются в российской практике.

- гибкими – фиксируются расходы на единицу продукции, а общая сумма затрат по подразделениям определяется исходя из фактически выполненного объема работ. Целесообразно применять для тех структурных подразделений, сбыт которых не ограничен.

87. Центры финансовой ответственности компании (цфо)

При использовании бюджетного метода управления очень важно правильно выделить финн структуру компании. финн структура компании образуется из ЦФО. В качестве ЦФО могут выделяться отдельные структурные подразделения и отделы предприятия.

Существуют разные подходы к формированию финн структуры. Некоторые авторы предлагают выделять 3 категории бюджетных единиц:

- места возникновения затрат – это отдельные производства или участки производства, выполняющие только одну определенную функцию или определенный вид работ;

- центры финн учета - структурные подразделения, отвечающие за 1 какой-нибудь показатель;

- ЦФО – структурные подразделения, отвечающие за несколько показателей.

Согласно другой точке зрения, ЦФО выделяются на основе того показателя, который является для них главным оценочным критерием. Название центра подчеркивает этот ключевой показатель, по которому оценивается работа менеджера.

Согласно этой теории в составе холдингов и отдельных предприятий могут выделяться следующие центры ответственности:

- центры затрат;

- центры ВР;

- центры Прб;

- центры инвестиций;

- венчурные центры.

На уровне предприятия обычно выделяют центры затрат и центы ВР.

Первичное звено любого предприятия – это центры затрат. Их можно условно разделить на 3 категории:

1. центры регулируемых затрат – основные производственные и вспомогательные цеха, которые занимаются производством продукции и полуфабрикатов и обслуживающих основные производства. Для таких центров характерно существование прямой зависимости между объемом производства и величиной затрат. Главный оценочный критерий в центре регулируемых затрат – общая сумма затрат на производство продукции, т.е. управление строится на основе жестких бюджетов. В то же время можно отметить, что для центров регулируемых затрат можно применить и гибкое бюджетирование, в этом случае в качестве оценочного критерия используется показатель затрат на единицу продукции. Наряду с основным оценочным критерием можно использовать и дополнительные показатели, характеризующие объемы производства и качество выпускаемой продукции.

2. центры произвольных затрат – характерно отсутствие прямой зависимости между объемами выполненных работ и затрат. Например, отдел маркетинга: при проведении рекламной компании затраты на ее осуществление определяются не объемом выполненных менеджерами работ, а тем где проводится рекламная компания и в каких формах. Управление центрами произвольных затрат строится на основе жестких бюджетов.

3. центры слабо регулируемых затрат – к таким центрам относятся небольшие подразделения предприятия, выполняющие специфические функции (медпункт, пожарная охрана). Большая часть расходов по таким подразделениям может быть спланирована. В то же время при возникновении внештатных ситуаций фактические расходы могут существенно превысить запланированные по данному подразделению. В связи с этим управление такими небольшими подразделениями строится на основе фактического бюджета.

Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности в качестве структурных единиц, например, в состав центра ВР.

В качестве центра ВР внутри одного предприятия может выделяться, например, коммерческая служба, либо отдельные торговые точки, составляющие розничную сеть предприятия. Их главная задача состоит в том, чтобы обеспечить заданный объем реализации продукции в течение бюджетного периода.

Центру ВР в качестве дополнительного показателя может быть установлен минимальный ассортимент продукции, который всегда должен быть в продаже.

Центром затрат в центре ВР может быть транспортная служба, которая занимается доставкой продукции до места реализации.

На уровне холдингов выделяют обычно центры Прб, инвестиций и венчурные центры.

Центры Прб, как правило, это отдельные предприятия, входящие в состав холдинга. Менеджеры этих предприятий должны отвечать за общую массу Прб в течение бюджетного периода. В качестве дополнительных критериев оценки могут использоваться показатели рентабельности как предприятия в целом, так и отдельных видов продукции.

Руководитель центра инвестиций обладает более широкими правами, чем руководитель центра Прб. Он может по своему усмотрению вкладывать полученную Прб в другие проекты, обеспечивая при этом установленный стандарт рентабельности вложений.

Венчурные центры создаются, как правило, в крупных холдингах. Венчурным центрам на год определяется предельный размер средств, которые они могут потратить на финансирование отдельных проектов и свое содержание. Цель создания таких центров: проработка инновационных проектов по новым перспективным направлениям бизнеса. Обычно таким венчурным фондам устанавливается предельное ограничение по вложениям капитала в 1 проект, как правило, это не более 5 % от общего объема средств фонда.