3. Практическая ситуация

Компания “КрасБыт” является юридическим лицом и действует на основании законодательства Российской Федерации.

Учредителем Общества является гражданин Российской Федерации: Чиханатов Денис Владимирович. Учредитель Общества является одновременно и его Участником. Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по решению Учредителя Общества.

Организационная структура управления в организации строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Существующая организационная структура ООО “КрасБыт” представлена на рисунке 10. Лиц, занятых управленческой деятельностью классифицируют по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, по уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней, что также изображено на рисунке 10.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем и соответственно по ним различается соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента.

Согласно системе приказов и структуре организации на каждого работника возложены определенные обязанности, функции и полномочия. От сочетания данных составляющих зависит то, на сколько организация будет эффективно функционировать.

Рисунок 10. Организационная структура торгового предприятия ООО “КрасБыт”

Как было сказано выше на каждого работника ООО “КрасБыт” возложены определенные полномочия и обязанности. В таблице 1 отражены основные задачи управленцев по функциям управления.

Таблица 1

Матрица функций управления по различным уровням управления

Руково-дители	Функции управления
	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль
Директор	Планирование на корпоративном уровне по всем сферам деятельности организации, стратегическое планирование	Организация всей работы фирмы, распределение прав, полномочий и ответственности, координирование работы функциональных руководителей	Мотивация работы функциональных руководителей	Контроль выполнения намеченных стратегических планов и их корректировка, контроль достижения целей фирмы
Главный бухгалтер	Расчет плановых показателей на будущий год по коммерческой деятельности организации	Организация работы отдела, подчиненных; составление отчетности	Мотивация подчиненных с помощью социально-психологических методов управления. На фирме в целом отсутствует развитая система мотивации персонала	Контроль составления отчетности, правильности выполнения плана
Заместитель директора по хозяйственной части	Планирование на уровне своего подразделения, тактическое управление, планирование необходимого персонала и его оснащения	Организация работы отдела, снабжение персонала необходимым инвентарем, распределение работ и обязанностей		Контроль за выполнением работы, учет необходимых материалов и инвентаря, контроль за графиком работы персонала
Заместитель директора по коммерческим вопросам	Планирование работы торгового зала, тактическое и оперативное управление, определение необходимого персонала для торгового зала, графика его работы, нормы качества обслуживания, планирование необходимой для анализа информации	Организация и координирование работы подчиненных		Контроль выполнения работ подчиненными, контроль за ходом сбора информации, контроль в сотрудничестве с поставщиками и посредниками
Менеджер торгового зала	Оперативное управление, наблюдение за графиком работы, нормы качества обслуживания	Координирование работы подчиненных		Контроль за графиком работы персонала, контроль выполнения работ подчиненными

Каждый руководитель выполняет те функции, которые диктуются спецификой его должности. В основном все функции выполняются руководителями в полном объеме, кроме мотивации, которой необходимо уделить особое внимание при разработке стратегии.

Миссией ООО “КрасБыт” является удовлетворение потребностей населения в высококачественных продуктах питания и товарах народного потребления, отвечающих всем требованиям, предъявляемым со стороны покупателей.

Основной целью деятельности ООО “КрасБыт” повышение уровня конкурентоспособности организации на рынке товаров г. Красноярска. Для этого организация разработала систему целей и задач, которые можно разделить на три группы: внеорганизационные, внутриорганизационные и управленческие цели.

Внеорганизационными целями ООО “КрасБыт” являются завоевание прочных позиций на рынке соответствующих товаров, и охват новых сегментов рынка сбыта, в частности среди задач можно выделить следующие: проведение исследований потребностей у населения с использованием маркетинговых технологий, постоянное соответствие ассортимента спросу, проведение мероприятий по созданию устойчивого имиджа организации у покупателей, реализация гибкой ценовой политики и т.д.

Внутриорганизационной целью является расширение масштабов деятельности путем предоставления новых услуг, разработки новых схем взаимодействия с поставщиками и покупателями, открытие новых магазинов.

Управленческой целью ООО “КрасБыт” является создание эффективной системы, способствующей достижению поставленных целей, путем согласования действий между подразделениями, распределения и делегирования полномочий, контроля за деятельностью.

Целевой портрет организации представлен на рисунке 11.

Рисунок 11. “Целевой портрет” ООО “КрасБыт”

Как видно генеральной целью ООО “КрасБыт” является развитие конкурентоспособности организации, за счет разнообразных экономических, социальных, хозяйственных и коммерческих целей. Выполнение задач по достижению поставленных перед организацией целей, должно в конечном итоге привести к достижению генеральной цели, т.е. к высокому уровню конкурентоспособности ООО “КрасБыт”.

Диагностика структуры и культуры организации осуществляется на основе социологических методов (Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: учебное пособие / А.Н.Чаплина. – Красноярск: Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т, 1997.-100 с.).

Чтобы оценить степень конкурентоспособности ООО “КрасБыт” произведем построение конкурентного профиля по показателям, согласно предложенной классификации конкурентоспособности, а также используя методику, предложенную в УП Анализ и оценка конкурентоспособности

В таблице 2 представлены исходные данные для определения уровня конкурентоспособности организации производства на ООО “КрасБыт” за период с 2003-2004 гг. как по основным, так и по дополнительным показателям.

Таблица 2

Исходные данные для расчета показателей уровня конкурентоспособности организации производства

Показатели	Годы
	2003	2004
1. Стоимость реализованной продукции Cпп, тыс.руб.	24791	33521
2. Сумма затрат на реализацию Зп, тыс.руб.	22188	27569
3. Сумма прибыли от реализации продукции Пп, тыс.руб.	479	443
4. Среднесписочная численность производственного персонала ПППср, чел.	36	38
5. Стоимость основных производственных фондов ОПФср, тыс.руб.	1794	5573

Далее приведены показатели, характеризующие уровень конкурентоспособности организации производственной деятельности.

Таблица 3

Показатели уровня конкурентоспособности организации производственной деятельности

Показатели	Годы
	2003	2004
1. Показатель реализации объема продукции на 1 рубль затрат Кп, руб.	1,12	1,22
2. Уровень рентабельности торговой деятельности Урп, %	2	2
3. Издержки на единицу реализованной продукции Кизд, руб.	0,90	0,82

Коэффициент фондоотдачи организации за анализируемый период значительно снизился. Можно сделать вывод, что в 2004 г. основные средства предприятия использовались менее эффективно, чем в 2003г. Уровень рентабельности торговой деятельности в анализируемом периоде остался неизменным. Производительность труда увеличилась с 688,64 до 882,13 тыс.руб./чел. Это связано с эффективной системой мотивации персонала. Как показал анализ конкурентоспособности организации производственной деятельности ООО “КрасБыт” в условиях нестабильной внешней среды технико-технологический уровень и организация производства соответствуют объективным требованиям развития названного предприятия.

В связи с тем, что уровень конкурентоспособности организации производственного процесса во многом определяется степенью использования финансовых ресурсов предприятия, остановимся на показателях, характеризующих финансовое положение ООО “КрасБыт”.

В таблице 4 приведены исходные данные для анализа финансового положения организации за период 2003-2004 гг. как по основным, так и дополнительным показателям.

Таблица 4

Исходные данные для определения показателей финансового положения

(тыс. руб.)

Показатели	Годы
	2003	2004
Выручка от реализации продукции Врп	24791	33521
Среднегодовой остаток оборотных средств ОСср	1645	5424
Доход Д	24791	33521
Балансовая прибыль Пб	248	405
Издержки на реализацию продукции Ипр	24543	33116
Доход от прочих операций Дпо	-	-
Чистая прибыль Пч	153	267
Среднегодовая стоимость собственного капитала Кс	4953	5647
Источники финансирования (Σ итогового баланса) Сб	4624	8648
Собственный оборотный капитал Сок	1921	3605
Среднегодовая стоимость активов Са	5270	9200

В таблице 5 представлены результаты показателей финансового состояния ООО “КрасБыт” за период 2003-2004 гг.

Таблица 5

Показатели, характеризующие финансовое положение

Показатели	Годы
	2003	2004
А	1	2
Основные показатели
Оборачиваемость оборотных средств Ко	15,07	6,18
Рентабельность всех операций Кор	0,010	0,012
Уровень рентабельности собственного капитала Урк	0,03	0,05
Дополнительные показатели
Оборачиваемость всех активов Коа	4,70	3,64
Уровень рентабельности (прибыльности) общих активов Кра	0,029	0,029

На основании полученных результатов нельзя сделать однозначный вывод о финансовом положении анализируемого предприятия за период 2003-2004 гг. В анализируемом периоде снизилась эффективность использования оборотных средств организации. В 2004г. ООО “КрасБыт” значительно увеличила сумму оборотных средств, однако это не привело к адекватному росту финансовой отдачи. Важнейший, результативный и обобщающий показатель - прибыль в анализируемом периоде увеличилась, но при этом увеличились и издержки на реализацию продукции. Это сказалось на незначительном увеличении рентабельности всех операций. Рост эффективности использования собственного капитала свидетельствует об улучшении отдачи средств, вложенных в основные фонды предприятия. Однако оборачиваемость всех активов организации снизилась, а уровень рентабельности общих активов остался неизменным. В целом анализ динамики финансовых результатов позволяет сделать вывод о недостаточно эффективной работе ООО “КрасБыт”.

Вследствие того, что степень использования финансовых средств на предприятии во многом определяется уровнем организации процесса реализации товаров и услуг, рассмотрим показатели, характеризующие названный уровень конкурентоспособности организации ООО “КрасБыт”.

В таблице 6 представлены исходные данные для определения уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции названного предприятия за период с 2003-2004 гг.

Таблица 6

Исходные данные для расчета показателей уровня конкурентоспособности сбыта и продвижения продукции (тыс. руб.)

Показатели	Годы
	2003	2004
Прибыль от реализации продукции Пр	479	443
Объем продаж РП	24790	33474
Стоимость материальных запасов Смз	815	2191

В таблице 7 приведены результаты расчета основных показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции названного предприятия, за период 2003-2004 гг.

Таблица 7

Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции

Показатели	Годы
	2003	2004
А	1	2
Рентабельности продаж Крп	0,02	0,01
Коэффициент эффективности использования материальных запасов Кэмз, руб.	30,42	15,28

Приведенные в таблице результаты показывают, что в 2003 г. уровень конкурентоспособности организации сбыта, и продвижения продукции на фабрике снизился по сравнению с предыдущими календарными периодами. Уменьшение эффективности процесса реализации продукции за исследуемый период обусловлено, прежде всего, возросшей конкуренцией с другими организациями, появившимися на данном рынке. Наряду с этим затоваренность складов организации незначительная, например, на конец 2003г. 6 % от объема продаж. Снижение эффективности использования материальных запасов с 30,42 руб. в 2003 г. до 15,28 руб. в 2004 г. объясняется не пропорциональным увеличением стоимости материальных запасов и объема продаж. Для характеристики экономичности аппарата управления и выявления особенностей управленческой деятельности остановимся на специфических показателях организационно-экономической конкурентоспособности системы управления ООО “КрасБыт”. Ухудшение основных показателей по данной группе произошло по причине того, что руководство организации не уделяло большое внимания налаженности процесса сбыта и маркетинговым исследованиям.

В таблице 8 приведены исходные данные для анализа уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности названного предприятия за период с 2003-2004 гг.

Таблица 8

Исходные данные для определения показателей уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности

Показатели	Годы
	2003	2004
А	1	2
Балансовая прибыль Пб, тыс. руб.	248	405

Продолжение таблицы 8

А	1	2
Сумма затрат на управление Зу, тыс. руб.	-	2642
Объем реализации РП, тыс. руб.	24790	33474
Численность аппарата управления Чау, чел.	5	6
Сумма затрат на производство и реализацию продукции 3пр, тыс. руб.	22188	27569
Численность всего персонала предприятия Чп, чел.	36	38
Сумма оплаты труда работающих ОТу, тыс.руб.	428	753

В таблице 9 представлены результаты определения основных показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации управленческой деятельности ООО “КрасБыт” за период с 2003 по 2004 гг.

Таблица 9

Показатели уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности

Показатели	Годы
	2003	2004
А	1	2
Результативность управления реализацией продукции Кру, тыс. руб./ чел.	4958,00	5579,00
Доля затрат на управление Кзу	-	0,10
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции Коу	0,02	0,03

В анализируемом периоде уровень экономической эффективности управленческой деятельности сильно не изменился, за исключением коэффициента результативности управления реализацией продукции. Это произошло в связи с ростом объема реализованной продукции.

Для анализа научно-технического потенциала предприятия необходимо рассчитать следующие показатели, приведенные в таблице 10.

Таблица 10

Показатели научно-технического потенциала организации

Показатель	2002 год	2003 год	Отклонение
Анализ экономического состояния
Фондовооруженность труда	47,65	43,29	-4,36
Выпуск продукции на 1руб ОПФ	14,06	18,47	4,41
Выработка продукции на одного работающего	670,03	882,13	212,10
Анализ уровня управления
Затраты на содержание работника аппарата управления	0	528,40	528,40
Анализа интеллектуального потенциала
Доля дипломированных технических специалистов в общей численности научно-технических работников	-	-	-

Данные таблицы свидетельствуют о снижении фондовоооруженности труда работников, однако при этом произошло увеличение выпуска продукции на одного работающего и на 1 рубль основных производственных фондов. В 2003 году в балансе предприятия были отражены расходы на аппарат управления, и составили 528, 4 рубля на человека. Это свидетельствует о целенаправленном развитии уровня управленческого аппарата организации. Так как ООО “КрасБыт” является торговым предприятием среднего бизнеса, то в своем составе не имеет научно-технических работников.

Для оценки инновационного потенциала фирмы через способности руководителя, была составлена анкета. На вопросы анкеты было предложено ответить экспертам, сводные данные полученных результатов представлены в таблице 11.

Как видно из таблицы руководитель ООО “КрасБыт” обладает в достаточной мере качествами необходимыми для того, чтобы считать организацию инновационной.

Таблица 11

Оценка инновационности менеджера

Характеристика	Ответ
I Личностная составляющая:
1. Интеллектуальные (мыслительные) способности
Обучаемость	+
Способность к концентрации внимания	+
Системность мышления
Память	+
Нестандартность и гибкость мышления
2. Организаторские способности
Умение работать в команде	+
Ориентация на конкретный результат деятельности	+
Способность планировать и проектировать	+
Умение создать творческий климат на предприятии	+

Продолжение таблицы 11

Характеристика	Ответ
3.Коммуникативные способности
Способность к ведению переговоров	+
Склонность к лидерству	+
Эффективный стиль общения	+
Эффективность взаимодействия с людьми	+
Коллективизм	+
4. Личностные качества
Работоспособность	+
Организованность	+
Уверенность в себе	+
Мотивация к успеху	+
Эстетическое развитие	+
Любознательность	+
II Профессиональная характеристика:
1. Представления и знания:
высшее инженерно-техническое образование;
высшее экономическое образование;	+
наличие ученого звания;
наличие ученой степени;
государственные награды и премии;
публикации;	+
преподавательская деятельность;
участие в работе научно-технических Советов;
представленность в международных и российских базах данных;
знание российских систем стандартизации и сертификации;	+
знание зарубежных систем стандартизации и сертификации;	+/-
знание правил оформления конструкторской документации;
знание правил юридического оформления договорных отношений с отечественными партнерами;	+
знание правил юридического оформления договорных отношений с зарубежными партнерами;
знание законов и актов, регулирующих отношения, возникающие при работе с объектами ИТ;	+
представление о менеджменте НИОКР;	+
представление о маркетинге наукоемкой продукции;	+
знание иностранного языка;	+
2. Умения и навыки:
работа по основному профилю;	+
стаж работы по основной специальности;	23 года
участие в конверсионных программах;
участие в госзаказах;
участие в зарубежных заказах;
навыки контроля инновационного проекта по этапам выполнения;
навыки обработки и представления информации, в том числе с участием ЭВМ;	+
навыки организации личного труда;	+
навыки организации труда коллектива;	+
навыки разработки общей стратегии предприятия;	+
навыки организации производства;	+
навыки формирования бюджета предприятия;	+
навыки работы с потенциальными инвесторами;	+
навыки контроля за качеством отчетности.	+

Для расчета инвестиционной привлекательности можно использовать коэффициент привлекательности, который находится по формуле.

где: ВнутрСП – внутренняя стоимость предприятия

РыночСП – рыночная стоимость предприятия

СтИ – стоимость имущества предприятия

Rск – рентабельность собственного капитала организации

СК – собственный капитал организации

Произведя расчет по формуле, получим следующее значение:

Как видно инвестиционная привлекательность организации очень высока.

Для более полного анализа целей целесообразно провести GAP-анализа. Этот анализ покажет существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями, и если этот разрыв имеется, то установить источники и формы заполнения этого разрыва. Исследуемая организация имеет следующие цели – в первый год увеличить товарооборот продукции на 14%, ко второму году увеличить объемы продаж на 15%, к четвертому году повысить эффективность работы розничной сети на 17 %, к пятому году организация стремится реализовать свою стратегическую цель по укреплению своих лидерских позиций, это позволит ей удержать относительно высокие достигнутые темпы роста, которые к пятому году составят 36 %. При этом организация может не предпринимать ни каких усилий и планировать свою деятельность на основе уже имеющегося темпа роста товарооборота в 35,2 %. Расчет показателей для первого и второго случая представлен в таблице 12.

Таблица 12

Прогноз изменения товарооборота ООО “КрасБыт”

Год	Товарооборот (тыс. руб.)
	С учетом целей деятельности	Без учета целей деятельности
1	46661	45320
2	67285	61273
3	101063	82841
4	158871	112002
5	216064	151426

Графически эти показатели можно представить в виде схемы GAP-анализа, на которой также отображен разрыв, который образовался между целями фирмы и ее возможностями (рис. 2.6).

Рисунок 12. Схема GAP-анализа (анализ разрыва или анализ опыта)

Как видно из схемы разрыв между целями, которые организация стремится достичь и реально имеющимися прогнозами составляет 64638 тыс. рублей. Но организация не имеет таких средств для поддержания запланированных темпов роста товарооборота. В связи с этим руководству организации предстоит разрабатывать мероприятия по привлечению дополнительных денежных средств.

Проведя полный анализ всех элементов системы управления организацией построим конкурентный профиль (рис. 13).

В целом уровень конкурентоспособности ООО “КрасБыт” достаточно низкий. В частности имеются недостатки в финансовой, торговой и управленческой деятельности.

Критерии и показатели конкурентоспособности			Оценка по 5-ти бальной шкале
			1	2	3	4	5
Конкурентоспособность деятельности	Торговая деятельность	Реализация продукции на 1 руб. затрат
		Уровень рентабельности торговой деятельности
		Издержки на ед. продукции
	Финансовая деятельность	Оборачиваемость оборотных средств
		Рентабельность всех операций
		Уровень рентабельности собственного капитала
		Оборачиваемость всех активов
		Уровень рентабельности общих активов
	Организации сбыта и продвижения товара	Рентабельность продаж
		Коэффициент использования запасов
	Организация управленческой деятельности	Результативность управления реализацией продукции
		Доля управленцев в численности всего персонала
		Доля з/п управленцев в себестоимости продукции
	Инновационная деятельность	Инновационность менеджмента
		Уровень НТП организации
		Число инноваций
	Инвестиционная деятельность	Объем инвестиций
		Коэффициент инвестиционной привлекательности
		Объем дебиторской задолженности
		Возможность привлечения кредитов
	Социальная деятельность	Уровень социального обеспечения работников
		Условия труда
		Мотивация деятельности
	Стратегическое управление	Конкурентная стратегия развития
		Стратегические цели
		Соответствие стратегии и тактики
		Мероприятия по анализу среды предприятия
	Антикризисное управление	Коэффициент текущей ликвидности
		Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
		Коэффициент восстановления платежеспособности
		Коэффициент Альтмана
Конкурентоспособность менеджмента	Структура управления	Ответственность-власть
		Неформальная власть
		Содержание информации
		Способность к самообновлению
	Культура управления	Ценностные ориентиры
		Верования
		Расположения и нормы
		Правила и нормы
	Технологии управления	Системы и процедуры
		Исследование окружения и прогнозирование
		Научный подход к управлению
		Планирование
	Функции управления	Распределение функций
		Трудоемкость
		Полнота реализации
		Своевременность
	Цели менеджмента	Достижимость и реалистичность
		Понятность целей для исполнителя
		Совместимость
		Проверяемость и корректировка
	Принципы менеджмента	Интеграция управления
		Адекватность
		Сочетание формального и неформального управления
		Партнерство и участие
- 2003 год - 2004 гож

Рисунок 13. Конкурентный профиль для ООО “КрасБыт”