20 Минут рассказывал о старом лекарстве, а у меня ведь прием!

— Да, действительно, работники этой компании слабо обучены, но я представляю

компанию «IDT»

***

— Все мужчины жадные!

— Все мужчины? Каждый мужчина в вашей жизни был жаден? Какие конкретно

мужчины жадные? Вы не можете вспомнить хоть одного мужчину, который не был бы

жаден?

***

— Больные жалуются на большое количество побочных эффектов при приеме вашего

препарата!

— А какой именно эффект Вы наблюдали?

— Ну... тошнота, например...

— Какому количеству больных был назначен это препарат?

— Я порекомендовал одному пациенту и у него были жалобы на тошноту.

— Одному пациенту, но, доктор, Вы согласитесь, что 1 пациент —этого недостаточно

для того, чтобы считать препарат неудобным в приеме. Давайте попробуем назначить

его еще 3–5 больным и тогда обсудим результаты...

Применение техники конкретизации особенно ценно при наличии несправедливой

критики (а огульная критика относится именно к этой категории). В результате ее

применения мы не только можем установить источник критических замечаний, но и

свести их к минимуму. Разновидностью конкретизации может считаться и работа с т.

н. отглагольными существительными —т. е. такими, которые не имеют конкретной

формы: например «небо», «любовь», «эффективность», «экономичность» — для

каждого человека имеется свой собственный, вкладываемый в эти понятия, смысл.

Поэтому, услышав в качестве аргумента нечто подобное, необходимо сразу уточнить

— что именно собеседник имеет в виду под этим термином (Что вы имеете в виду?

Что это значит? Что при этом происходит?):

— В стране нет демократии!

— А что такое демократия? Что при этом должно происходить в стране?

Задав подобный уточняющий вопрос, мы можем найти дальнейшую базу для

обсуждения, ибо нередко стороны до хрипоты спорят об одном и том же, просто

напросто называя предмет спора по-разному.

— Препарат малоэффективен, т. к. у него наблюдаются побочные эффекты!

— Но, доктор —известно, что эффективность — это скорость исчезновения

симптомов заболевания или нормализации лабораторных показателей, а наличие

побочных эффектов связано с удобством приема для пациентов. Так чем же именно

Вам не нравится этот препарат?

Другой формой конкретизации считается работа с нарушениями по типу «чтения

мыслей»: в этом случае собеседник убежден, что он знает, о чем вы думаете или что

чувствуете, не располагая при этом прямыми доказательствами:

— Это будет вам неинтересно!

— Мне жаль, что вы не считаетесь с моим мнением!

— Вы меня пытаетесь обмануть!

— Меня никто не любит!

Услышав фразу, построенную подобным образом, необходимо сразу же

конкретизировать источник подобной информации:

— Откуда Вы об этом знаете?

— В чем именно я пытаюсь вас обмануть?

— Кто Вам об этом сказал?

Подобная техника прояснения призвана показать противоположной стороне

необоснованность ее претензий и обвинений в ваш адрес, не вдаваясь в подробнейшие

объяснения.

Иногда в практике психотерапевтов используется метод построения т. н. «мета-

модели», применяемый именно для собеседника, находящегося в ажиотированном

состоянии и не способного в данный момент к разумным оценкам. Сущность этого

метода —опять-таки включение мыслительного процесса, при котором быстро

снижается накал негативных эмоций, уступая место здравомыслию. Эта методика

весьма проста в исполнении и включает в себя 4 последовательно задающихся

вопроса. Разберем ситуацию, в которой женщина жалуется на возможный крах

семейной жизни из-за частых, по ее мнению, поздних приходов мужа домой.

1) Согласиться с причинно-следственной связью, но спросить —всегда ли дела

обстоят именно так:

— Каждый ли раз, когда муж приходит поздно домой, это заставляет вас злиться?

— Да, я всегда злюсь!

2) Попросить найти какое-либо исключение из правила:

— А был ли хоть один случай, когда он пришел домой поздно, а вы не злились?

— Ну, если он заранее позвонил, предупредил... тогда я знаю, где он был и не злюсь...

3) Попросите конкретизировать эту причинно-следственную зависимость:

— А как именно Вы злитесь?

— Ну..я ругаюсь, бью посуду и т. п.

4) Усомнитесь в причинно-следственной связи, перевернув ее и доведя до абсурда:

— Значит ли это, что если бы Ваш муж всегда приходил домой вовремя, вы бы

никогда не злились?

— ?????

Подобная техника позволяет очень быстро снять напряжение собеседника, буквально

за несколько минут низведя его от состояния «кипящего чайника» до способного

вполне разумно объясняться партнера. Учитывая то, что конфликт —это негативная

реакция, при которой один человек дает оценку своему личному опыту, метод

прояснения, как способ, направленный на конкретизацию позиции оппонента, является

удобным и действенным практически во всех жизненных обстоятельствах, а не только

связанных с бизнесом.

К сожалению, причиной развития полномасштабного конфликта между

представителем и его клиентом, нередко является его неумение адекватно реагировать

на возражения последнего. Именно из неточных или неправильных ответов на

вопросы и сомнения собеседника довольно быстро вырастает личная неприязнь, что

еще в большей мере усугубляет недопонимание.

Дело в том, что возражения — это неотъемлемая и непременная часть вашей работы с

клиентами, направленная, прежде всего, на выполнение плана продаж. Возражения со

стороны клиента — показатель того, что вас слушают, это —ступени лестницы к

успеху. Известно, что хуже возражений может быть только их полное отсутствие,

являющееся признаком описанного выше безразличия. Наиболее часто мы совершаем

следующие ошибки:

— начинаем спор, переходящий в позиционный торг, который затем успешно

проигрываем —т. к. у клиента, как правило, «рога больше» — это нам жизненно

необходимо получить его деньги, а у него самого выбор (препаратов, поставщиков,

услуг) обычно гораздо шире;

— просто уходим из ситуации, делая вид, что не замечаем возражения и продолжаем

свой рассказ, не замечая, что собеседник уже не слушает (он остался на уровне

неотвеченного возражения);

— начинаем оправдываться, тем самым, ставя себя в позицию «ребенка» по

отношению к собеседнику-«родителю».

Возражения можно подразделить на несколько типов:

— возражения, возникающие из-за недопонимания или же недостатка информации;

— истинные возражения, связанные с несоответствием товара нуждам клиента.

Наиболее частыми причинами появления возражений обоего типа являются

следующие:

— клиент получил недостаточно информации и теперь пытается уточнить остальное;

— предлагаемый товар просто не нужен данному клиенту (например, у врача или

вовсе нет на приеме патентов, которым можно было бы назначить препарат или же он

сам не занимается их лечением, а отправляет к узкому специалисту);

— недостаток коммуникативных навыков у представителя — неумение произвести

первое позитивное впечатление, отсутствие позитивных эмоций в первые минуты

общения (строуксы!), постоянное повторение слова «нет» и т. п. ведут к тому, что

собеседник хочет как можно скорее прервать контакт и делает это с помощью нередко

надуманных возражений («Ой, да что Вы — у меня на участке одни пенсионеры —

они не могут себе позволить такое дорогое лечение!»);

— преувеличение фактов — иногда из-за отсутствия точных знаний о своей

продукции представитель «домысливает» или же преувеличивает имеющиеся

свойства. При подобном явном преувеличении, естественно, возникает возражение и

предложение уточнить -откуда именно он взял эти сведения?

— консерватизм клиента —как уже было сказано выше, подобные клиенты

возражают с целью защиты привычного им образа мыслей или действий — им

привычнее работать так, как они уже работают и привнесение любого новшества они

расценивают как покушение на свой внутренний мир;

— личные причины —это может быть либо личная неприязнь к представителю

Компании, не обусловленная темой разговора, неприязнь к Компании в целом,

вызванная какой-либо обидой в прошлом (10 лет назад не послали на конгресс!) или

же ангажированностью клиента конкурентами (в том числе, одной из причин может

быть работа какого-нибудь родственника клиента в компании конкурентов);

— недоверие сотруднику Компании из-за слабого знания им своей продукции — если

в начале беседы он не может внятно ответить на вопрос —а чем, собственно, этот

препарат кардинально отличается от аналогов (USP)? — то в дальнейшем все

полученные от него сведения будут оцениваться весьма скептически;

— сотруднику Компании не достает уверенности в себе — в этом случае у клиента

нередко проявляется черты «лисы» — т. е. вопросы задаются не с целью получения

информации, а с целью поставить собеседника в неудобное положение: «А сколько Вы

на этой своей фирме получаете?» и т. п.

В зависимости от частоты появления различных возражений и их обоснованности,

можно порекомендовать следующие моменты ответа на них:

— заранее — если данное возражение неизбежно возникает раз за разом (например —

по цене), то желательно включить его в свою презентацию — рассказывая о

стоимости, заранее предъявить фармакоэкономическое обоснование;

— немедленно —если это возражение возникает в контексте того, о чем вы говорите

или же когда клиент настаивает на немедленном ответе («Так сколько же стоит ваш

препарат?»);

—отложить —если возражение возникает не по сути вопроса («лисьи» вопросы) или

же ваш ответ будет иметь больший эффект, если повременить и дать его в нужном

месте.

Вне зависимости от момента ответа на возражение, работа с ними подчиняется

определенным правилам, суть которых состоит в следующем:

— не перебивая собеседника, внимательно выслушать вопрос или возражение, сразу

уточнить детали (прояснение, конкретизация);

— не давать в качестве ответа слишком много информации — стараться быть

максимально специфичным;

— не придавать возражениям чересчур большого значения: умея применять

вышеописанные техники, вам, чаще всего, нечего бояться;

— не давать ложную информацию или данные, которые вы не можете тут же

подтвердить наличием научной публикации или ссылкой;

— не вести с клиентом позиционный торг —сразу начинать настаивать на

применении взаимно оговоренных критериев;

— реже говорить «нет», чаще — «да»;

— признавать справедливость замечаний собеседника (это ничем нам не грозит, если

после этого мы вставим

в фразу выражения «однако», «но», «на самом деле»:

«Да, доктор, упомянутый Вами препарат довольно эффективен, но на самом деле...» —

в этом случае фраза, поставленная после «но», полностью отрицает сказанное до

этого)

— говорить уверенно и не спрашивать: «Мой ответ Вас удовлетворил?» — мы не на

ученом совете при защите диссертации;

— не перебивать говорящего —это является самым безусловным способом испортить

отношения и вызвать целый поток дополнительных возражений: «Ну, да —

я Вас уже понял...»;

— не оправдываться и не извиняться за сказанное или же за качество

демонстрируемых материалов;

— внимательно слушать — это является самым сложным в условиях, когда в течение

для десяток клиентов отвечает одно и то же: здесь необходимо помнить как о позе

(внимание), так и о вербальном стимулировании говорящего («абсолютно верно!»,

«Вы не могли бы рассказать об этом поподробнее?»).

В настоящее время в переводной литературе можно встретить упоминание еще об

одной интерпретации способов работы с возражениями — это правило «3 никогда + 1

всегда». Сущность его заключается в следующем:

— Никогда не подвергать сомнению обоснованность возражения («А кто это Вам

сказал, доктор?», «С чего Вы это взяли?»).

— Никогда не спорить с клиентом (позиционный торг).

— Никогда не перебивать клиента.

— Всегда делать комплимент возражению («Спасибо за вопрос...», «Вы задали

хороший вопрос...»).

Как известно, наиболее частым, возникающим сразу после представления названия

препарата, является вопрос: «А сколько это стоит?» С этим вопросом мы сталкиваемся

везде и всегда, поэтому мне хотелось бы дать некоторые рекомендации по ответу

именно на подобное возражение.

Способ «бутерброда»: необходимо показать, что именно стоит за названной ценой,

какие преимущества, по сравнению с аналогами, клиент получит при покупке:

«Препарат стоит 350 рублей — за эту цену Вы получите следующие преимущества —

более быстрое наступление эффекта (в течение 2 часов), возможность назначать

лечение пациентам, выполняющим работу, требующую сосредоточенности —

водителям, пилотам и т. п.».

Способ умножения: показ экономического преимущества назначения препарата за счет

сокращения длительности курса лечения за счет более высокой эффективности —

«Одна упаковка препарата стоит 250 рублей —если мы умножим на необходимое

количество — то получим 750 рублей. В то же время, назначая менее эффективный

препарат за 100 рублей, при длительности лечения им в 4 недели, мы получаем 1 200

рублей»

Способ деления: расшифруйте цену: из чего состоят ее более мелкие компоненты —

«Стоимость этой ВМС — 420 рублей. За эту цену вы получаете само изделие,

стерильный проводник для его введения и комплект одноразовых зеркал»

Способ продажи отличий: в этом случае мы используем имеющийся USP (Unique

Selling Point-основное отличие от конкурентов) — «Действительно, препарат недешев,

но, в отличие от всех других антибиотиков, он разрешен Минздравом для лечения

хламидийной инфекции у беременных женщин»

Согласительный способ или «уступка за уступку»: «Мы согласны пойти Вам

навстречу и предоставить требуемую скидку, однако в этом случае контракт

подписываем на годовую поставку» — самый надежный способ борьбы с

«ценовымогателями».

В отличие от возражений, прямая критика является следующей ступенью перехода

непосредственно к конфликту — на этом этапе включаются негативные эмоции,

направленные не только на предмет разговора, но и, нередко, на непосредственный

источник информации —т. е. на представителя. Как уже было упомянуто выше,

различают три основных вида критики:

* Полностью несправедливая (огульная) критика.

* Частично справедливая критика.

* Полностью справедливая критика.

Соответственно, техники работы с различными видами критики также отличаются

друг от друга. Подвергаясь огульной критике («Все говорят так!», «Вечно вы меня

обманываете!», «Все ваши препараты очень дороги!»), необходимо сразу применять

технику конкретизации: «Что Вы имеете в виду?», «Какие именно из наших

препаратов кажутся Вам дорогими?» — это позволит, прежде всего, локализовать

проблему: «Вот видите —мы Вас никогда не обманывали».

При работе с частично справедливой критикой (т. е. когда реально имеется проблема,

однако она подается

в гипертрофированном виде), желательно применить технику «летящего торта» —вы

находитесь в ситуации, когда вам в лицо летит кремовый торт, а у вас нет никакой

возможности от него увернуться: в этом случае, при ударе, хоть откусите маленький

кусочек — «Вечно вы задерживаете поставки!», «Вы всегда путаете сертификаты!»,

«Ваши препараты очень дороги!». При подобной критике необходимо как можно

скорее согласиться

с оппонентом —признать свою вину, затем сказать «но», «однако», «на самом деле» и

пообещать, что этого больше не повторится:

«Ну, да — этот препарат новый и действительно недешев, но зато все остальные

вполне доступны», «Да, в прошлом, к сожалению, имели место отдельные случаи

задержек с доставкой, однако сейчас ситуация изменилась и мы гарантируем, что

подобного больше не повторится». Добавление «я-послания» и выражение понимания

и сочувствия усиливают впечатление от сказанного. В подобной ситуации важно как

можно скорее согласиться

с критикой: «Вы правы!», «Совершенно справедливо!» — ведь в этом случае

оппоненту уже не за что вас критиковать — вы сами согласились со справедливостью

упреков и ваш противник замолкает, выжидательно глядя на вас.

В случае, когда нас критикуют совершенно справедливо, прежде всего, не надо

оправдываться, а стоит снова, как можно скорее, признать справедливость сделанных

замечаний и принять на себя ответственность за них. Весьма уместно будет в

подобной ситуации поблагодарить оппонента за то, что он привлек ваше внимание к

данной проблеме. В этом случае критический порыв противоположной стороны

быстро сходит на нет и настает момент для более конструктивного разбора ситуации и

поиска взаимоприемлемого решения.

Применение подобных техник работы с возражениями и критикой заставляют

собеседника критично взглянуть на свою позицию, включить мозг. Необходимость

этого можно проиллюстрировать способом, которым аборигены в Африке охотятся на

обезьян: в центре поляны, недалеко от стаи обезьян, ставится кувшин с широким

горлышком, в который кладется яблоко или плод манго. Охотники прячутся, а самая

любопытная обезьяна, увидев в кувшине плод, немедленно сует руку и хватает его. В

этот момент выходят охотники —обезьяна видит их, но и бросить зажатый в кулаке

фрукт ей жалко, да к тому же ее рука с плодом не проходит сквозь горлышко —в

результате обезьяна становится легкой добычей охотников. По аналогии с обезьяной,

критикующий человек сжимает в руке свою проблему, не желая видеть реальность.

Техники включения мозга как раз и позволяют нашему собеседнику «разжать кулак» и

попытаться найти другое, более разумное и выгодное для него решение.

Таким образом, этой книге мы попытались систематизировать основные проблемы,

встречающиеся в повседневной практике регионального менеджера по отбору и

развитию наиболее перспективных, с точки зрения выполнения плана продаж,

клиентов. Еще раз хочется отметить необходимость комплексного подхода (как

количественного —принцип ди Паретто, так и качественного) к анализу имеющейся

клиентской базы, разделения ее на «ключевых клиентов», «ключевых перспектив» и

контактов» с целью оптимизации затрачиваемых материальных и физических ресурсов

Компании. Нередкой причиной срывов отношений с клиентами является неумение

вовремя распознать «трудного» клиента и подстроиться под соответствующий ему

алгоритм продажи. Это неумение, в немалой мере, обусловлено недостатком

коммуникативных навыков, в частности, незнанием техник работы с возражениями и

критикой. Преодоление всех этих коммуникационных барьеров будет являться

залогом успешной и прибыльной работы представителей и менеджера Компании, даст

им чувство удовлетворения от собственного профессионализма и нужности

выполняемой ими работы. Как уже говорилось: «Знать — не значит делать», и, как и

все приобретаемые взрослым человеком знания, навыки, описанные в этой книге,

прежде всего, требуют усилия над самим собой.

Мы желаем, чтобы эти усилия сделали вас настоящими профессионалами такого

исключительно интересного

и нужного обществу дела, как региональный менеджмент.

Удачи вам и вашим сотудникам!

Библиография

Гамильтон Л., Торопов Б. Искусство разговора на любую тему. М.: Эксмо, 2001.

Гудмэн Г. С. 7 секретов прирожденного продавца.

М.: Гранд, 2001.

Казанцев А. К. Общий менеджмент, учебное пособие.

М.: Инфра-М, 1999.

Кунде Й. Корпоративная религия. Стокгольмская школа в Санкт-Петербурге, СПб,

2002.

Лежен Э. Ж. Искусство успешных продаж. М.: Гранд, 2001.

Леонтьев А. А. Психология общения. 3-изд., М.: Смысл, 1999.

Льюис Д. Тренинг эффективного общения. М.: Эксмо, 2002.

Мартин Д. Язык делового общения. М.: Эксмо, 2001.

Пауков С. В. Искусство продажи медикаментов. М.: МИА, 2002.

Пиз А. Язык телодвижений. М.: Эксмо, 2001.

Пиз А., Гарнер А. Язык разговора. М.: Эксмо, 2001.

Питер Л. Дж. Принцип Питера. М.: Эксмо, 2000.

Розова Н. К. Управление качеством. СПб: Питер, 2002.

Степанов С. Язык внешности. М.: Эксмо, 2001.

Таранов П. Секреты поведения людей. М.: ИД Гранд, 2002.

Трэйси Б., Шелен Ф. М. Полное руководство для менеджера по продажам. М.: ООО

Поппури, 2002.

Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Практикум по курсу менеджмента. М.: Зерцало, 1998.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. М.: Наука, 1992.

Хидекель С. С. Купля-продажа-оплата. М.: Астрель АСТ, 2002.

Adler H. NLP for managers — how to achieve excellence at work., London: Piatkus, 2000.

Atkinson J. Selling. NY: Teach Yourself Book, 2001.

Greene R., Power. Amst.: A Joost Elifers Prod., 2000.

Gordon John. Tough Call— The winning strategies to over your most difficult clients. NY:

Enigma Pub., 2000.

Sabath A. M. Business ethiquette in brief, Massachusetts., Holbrook., 2001.

Sun Tzu The art ofWar. Paris: Ed. Flammarion, 1992.

Zartman I. W. The negotiation process. S.p.: Sage Pub., 1987._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________